با تشکر از تمام اساتید و دوستانم که مرا در مراحل زندگی یاری داده اند .

این وبلاگ توسط دانشجوی رشته مدیریت صنعتی م.ر .ف آغاز بکار کرد.

هدف از این مجموعه درج مطالب متنوع از سایتها و منابع مختلف در زمینه مدیریت می باشد .

امید است بتوانیم اطلاعات مناسبی را در اختیار بازدید کنندگان قرار دهیم .

در آغاز مقالاتی را از مجلات ، سایت ها و دیگر منابع در دسترس در اختیار بازدید کنندگان قرار دادیم .

راهكارهاي افزايش بهره وري
ناصرالدين احدي نيا

چكيده
با وجود تعاريف زياد درباره بهره وري، به منظور اجرايي كردن آن مي بايست تعريفي هماهنگ و سازگار با شرايط و نيازهاي معين سازمان به كار برد و ازطريق مشاركت كليه كاركنان قدمهاي موثري را در اين راه برداشت. استمرار يك سيستم بهره وري، مستلزم اقداماتي چند نظير تسهيم منافع، اصلاح ساختار سازماني، توسعه منابع انساني و... است. راهكارهاي افزايش بهره وري مستلزم شناخت كافي وضعيت موجود و فرهنگ كاري شركتهاست. باتوجه به تفاوتهاي مهم در فرهنگ كاري شركتها و وضعيت موجود آنها مي توان گفت راهكارهاي افزايش بهره وري نيز در آنها متفاوت خواهدبود. ازجمله راهكارهاي افزايش بهره وري مي توان به كاهش ضايعات، ايجاد تعهد در كاركنان، توجه به كاركنان، استفاده بهينه از استعدادها، ايجاد انگيزه دركاركنان، توجه به تغييرات و... اشاره كرد. درجه تاثير هر يك از اين راهكارها در افزايش بهره وري به وضعيت موجود شركت در آن زمينه و ضرورت پرداختن به هريك از اين موارد بستگي دارد، كـه مي بايست به شكل ماهرانه اي شناسايي و اولويت بندي شده و برآن اساس اقدام شود. به عنوان مثال، در سازماني ممكن است كاهش ضايعات در اولويت اول قرار گيرد و در سازماني ديگر توجه به كاركنان وايجاد انگيزه در اولويت اول باشد. عدم شناخت كافي از وضعيت موجود شركتها و بي توجهي به اولويتها مي تواند اثرات معكوسي در ميزان بهره وري به وجود آورد. از اين رو قبل از هـــرگونه اقدامي در افزايش بهره وري برروي شناخت كافي وضعيت موجود و اولويت بندي صحيح راهكارها تاكيد مي شود.

بــراي آگــاهي از ميزان افزايش بهره وري مي بايست آن را در قالب شاخصهاي مختلف و در دوره هـــاي معيني اندازه گيري كرد. با اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان مشخص ساخت كه تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است. اندازه گيري بهره وري نيز مي بايست براساس يك سيستم مناسب و اصولـــــي انجام گيـرد، درغير اين صورت نمي توان به نتايج آن اطمينان و انتظار بهبود در آن را داشت. يكي از مـوارد مهم در اندازه گيري بهره وري مشخص كردن صحيح طول دوره ارزيابي است كه به عواملي نظير دسترسي به اطلاعات، ماهيت عمليات توليدي و اهداف مديريت بستگي دارد. از نتايج اندازه گيري شاخصهاي بهره وري مي توان به عنوان ابزاري مناسب جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان استفاده كرد.

مقدمه
سرعت رشد صنايع بويژه صنعت خودرو و توسعه آن در دهه هاي اخير حاكي از آن است كه كشورمان درحال گذر از يك اقتصاد نيمه صنعتي به يك اقتصاد صنعتي است. توجه به توليد و بهره ور بودن آن مي تواند ضمن سرعت بخشيدن به رشد و توسعه صنعتي آن را در مسيري صحيح و اصولي هدايت كند. از اين رو به آشنايي شركتها با مفاهيم بهره وري و راهكارهاي افزايش آن تاكيد مي شود. بنابراين، مي توان گفت درجه توسعه يافتگي صنايع به ميزان قابل توجهي به بهره گيري مطلوب و بهينه از منابع و امكانات توليد بستگي دارد. از اين رو بهره وري و افزايش مستمر آن در شركتها از جايگاه ويژه اي برخوردار است. به اين ترتيب مشخص مي شود كه براي رشد و توسعه صنايع مي بايست به بهره وري و افزايش مستمرآن در شركتها توجه و اهميت بيشتري داده شود. بررسي شركتها نشان مي دهد كه توجه به بهره وري در شركتهاي مختلف به شكلهاي متفاوتي صورت گرفته و مي گيرد. البته باتوجه به شرايط شركتها و سياستهاي مديريتي طبيعي است كه به راههاي مختلف و متناسب با وضعيت موجود مي بايست اقدام كرد. به همين خاطر در اين مقاله سعي بر آن شـــده است تا ضمن اشاره به مفاهيم اصلي بهره وري، به رويكردها و راهكارهاي مختلف افزايش بهره وري پرداخته شود.

رويكردها
قبل از پرداختن به رويكردهاي افزايش بهره وري و انـــدازه گيري شاخصهاي آن، علي رغم اينكه امروزه كمتر كسي است كه واژه بهره وري را نشنيده و درباره آن نوشته هايي چند نخوانده باشد، بهتر است ابتدا به تعريف آن از ديدگاههاي مختلف پـــرداخته سپس به اندازه گيري شاخصهاي بهره وري و رويكردهاي افزايش آن بپردازيم.

بهره وري (PRODUCTIVITY) در لغت به معني قــدرت توليد و بارور بودن و مولد بودن به كاررفته و در ادبيات فارسي به بهره وري، با فايده بودن و سود برندگي معني شده است. دررابطه با تعريف كاربردي بهره وري نيز تعاريف مختلفي ارائه شده كه برخي از آنها به قرار زير است.

- استيگل در تعريف بهره وري مي گويد: نسبت ميان بازده و مرتبط به عمليات توليدي مشخص و معين است.

- ماندلا بهره وري را چنين تعريف كرده است: بهره وري به مفهوم نسبت بازده توليد به واحد منابع مصرف شده است كه با يك نسبت مشابه دوره پايه مقايسه شده وبه كار مي رود.

بنابراين، اگر ما در هر موردي نسبت خروجي به ورودي را محاسبه كنيم، درواقع ميزان بهره وري را براي آن موضوع به دست آورده ايم كه جهت بررسي آن مي توانيم به شاخصهاي مهمي كه در اين زمينه در سطح جهاني از سوي شركتهاي مهم و پيشرفته به كار رفته است اتكا كنيم. البته بهتر است بجاي برگزيدن بهترين شاخص يك الگو (BENCHMARK) براي شركت خود برگزينيم و جهت دستيابي به آن حركت كنيم.

در اينجا بد نيست به تعريفي در اين زمينه كه از سوي سازمان بين المللي كار (ILO) به كار رفته است بپردازيم: بهره وري عبارت از رابطه بين ستــاده حاصل از يك سيستم توليدي با داده هاي به كاررفته مانند زمين، سرمايه، نيروي كار و غيره به منظور توليد آن ستاده است.

گــــرچه تعاريف عمومي زيادي براي بهره وري وجود دارد ولي به منظور قابليت اجرايي كردن آن، تعريف بهره وري مي بايست هماهنگ و سازگار با نيازهاي ويژه و معين سازمان باشد تا بتواند محيطي بهره ور جو با كاركناني مشوق براي اجراي بهره وري ايجاد كند و اگر مكانيسمي مناسب براي مشاركت كليه كاركنــــان تدوين و به كار گرفته شود مي توان گفت قدمهــــاي موثري در ايجاد بهره وري برداشته شده است. ولي تداوم و افزايش مستمر آن، مستلزم مواردي چند نظير تسهيم منافع حاصل از بهره وري بين كاركنان، اصلاح ساختار سازماني و ايجاد يك ساختار سازماني منــــاسب براي بالفعل درآوردن برنامه هاي افزايش بهره وري، توسعه و بهسازي نيروي انساني متناسب با ساختار سازمــاني ايجاد شده و توسعه و نوسازي فناوري هاي موجود است. تجربه نشان داده است كه سازمانهاي گوناگون به منظور افزايش بهره وري خود، روشهاي متفاوتي را به كار گرفته اند. بنابراين، به كارگيري الگوي خاصي از روشهاي بهره وري بدون درنظر گرفتن شرايط حاكم، شايد مفيد فايده واقع نيفتد. از اين رو، ضروري است ابتدا شناخت كاملي از وضعيت موجود شركت به دست آورده سپس شروع به بررسي راههاي افزايش بهره وري كرد. البته بايد گفت اگر چه هركشوري بايد متناسب با سنن ملي، فرهنگ و آداب و رسوم خود به بهبود بهره وري بپردازد، لكن بهره وري اكنون ديگر فقط يك مسئله ملي و داخلي نيست بلكه يك موضوع جهاني است و در جهان امروز سازمانهايي به حيات خود ادامه خواهند داد كه بهره ورتر توليد مي كنند.
ولي به طور كلي مي تـــوان گفت راههاي افزايش بهره وري در شركتهاي مختلف متفاوت است كه در زيـــــــر به برخي از رويكردهاي آن مي پردازيم.
كاهش ضايعات
يكي از راههاي افزايش بهره وري كاهش ضايعات است. ضايعات و افزايش روزافزون آن، يكي از پديده هاي توليد انبوه است كه كشورهاي صنعتي ازجمله اروپاييان در جستجوي يافتن راههايي براي جلوگيري و قطع اين جريان هستند. كاهش ضايعات يكي از اصول اساسي زندگي اجتماعي بشري است كه از هزاران سال قبل بدون آنكه آگاهي از مفهوم آن داشته باشند به كار مي بستند. به عنوان مثال انسان وقتي با كم آبي روبرو مي شد از مصرف غيرضروري آن خودداري مي كرد، زارعان اگر زمين كمتري براي كشت دارند تلاش بيشتري براي بهره بــــــرداري از تمامي آن به خرج مي دهند. و دهها مثال از اينگونه زندگي اجتماعي بشري همه و همه حكايت از ضايعات دارند. موضوع قطع جريان ضايعات و يا كاهش آن و همچنين دورسازي ضايعات اجتناب ناپذير، به دليل حجم بالاي منابع توليدي تلف شده و خسارت محيطي بالقوه از اهميت خاصي برخوردار است. اهميت كاهش ضايعات در اقتصاد ملي به قدري است كه بسياري از رسانه هاي كشوري گاه و بي گاه به بيان مطالبي ازضايعات منابع كشوري پرداخته و اهميت آن را به مردم گوشزد مي كنند.

با كـــاهش ضايعات و درنتيجه كاهش هزينه ها، سود بيشتري عايد شركت مي شود كه بخشي از آن نيز به عنوان بهره وري به كارگران و كاركنــان پرداخته مي شود. درنتيجه آنها نيز مي توانند با داشتن درآمد بيشتر زندگي بهتري را براي خود وخانواده خود و درنتيجه افراد جامعه فراهم آورند. از اين رو، توليد بهتر و با ضايعات كمتر علاوه بر آنكه سطح زندگي كارگران را بهبود مي بخشد موجب شكوفايي اقتصاد مملكت نيز مي گردد.

اگر اين اصل را كه براي كاهش ضايعات بايد برنامه اي مناسب و كارآمد داشته باشيم، قبول كنيم، تهيه يك برنامه جامع اجرايي براي هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهاي همه بخشهـــا و واحدهاي سازمان ضرورتي اجتناب ناپذيراست. اين برنامه موجب هدايت تلاشهاي سازمان درجهت تامين نيازها و ابزارهاي كاهش ضايعات مي گردد. كاهش ضايعات موجب كاهش تنشهاي موجود در سازمان و ايجاد فضايي سرشار از اعتماد و اطمينان در بين كاركنان مي گردد كه آنها را به همكاري هرچه بيشتر با يكديگر تشويق مي كند. حال كه كاهش ضايعات را به عنوان يكي از راههـــاي افزايش بهره وري بررسي كرديم، مي پردازيم به چگونگي كاهش ضايعات در شركتها.

كليه كاركنان بايد ضمن استفاده از تواناييهاي شخصي خود، با تشكل در گروههاي كاري، نظرات و پيشنهـــادات سازنده اي را در ارتبـــاط با كاهش ضايعات و افزايش بهره وري ارائه كنند. در اين رابطـــه مي توان به ايجاد و اجراي نظام پيشنهادات و تشكيل گروههاي كوچك كاري، نظير گروههاي كنترل كيفــي، گروه كاهش ضايعات، گروه افزايش بهره وري و گروههاي حل مشكل كه متناسب با شرايط خاص سازمان باشد اشاره كرد. در كارهاي گروهي علاوه بر غناي نظريات و عقايد ايجاد شده با تعامل گروهي، احتمال زيادي وجود دارد كه تصميمات گروه به عمل منجر شود. زيرا اين اعضاي گروه بوده اند كه راهبردهــــاي موردنظر را ايجاد و تصويب كرده اند. هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بيشتـــــر باشد، كار با كارآيي بيشتري انجام مي شود، چون افراد بيشتري براي سرنوشت خود مسئوليت تقبل كرده اند. در كارگروهي سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقايد و نظريات بهره مي برد و تك تك اعضاي گروه نصيب بيشتري از آن مي برند. اينكه عقايد و نظريات افراد را ديگر اعضاي گروه مي شنوند و مــي پذيرند، اعتماد به نفس آنان را تقويت مي كند. مهمتر از همه، فرد از تنهايي خود خارج مي شود.

يكي ديگر از راههاي كاهش ضايعات نوسازي و توسعه فناوري است.
هرگونه توسعه تكنولوژيك مستلزم افزايش مهارت كاركنان است كه مي بايست به همراه ساير زمينه هاي موردنياز مربوط به تغييرات تكنولوژيك به مورداجرا درآيد. فناوري هاي جديد بر روي ساختار سازماني، مهارتها، روابط كاركنان و مشاغل تاثير خواهدگذاشت. لذا كليه موارد فوق و ساير زمينه هاي مرتبط با آنها مي بايست موردتجزيه و تحليل دقيق قرار گرفته و اصلاحات يا تغييرات لازم جهت استفاده بهينه از آنها داده شود.

ايجاد تعهد در كاركنان
يك كارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است. او مي تواند با انجام به موقع كارهــا و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره وري موثر باشد. لذا سعي كنيد كارمندان متعهــدي براي سازمان تربيت كنيد.
مديران مي توانند با برآورده كردن نيازهاي اساسي كاركنان، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يك فرهنگ عاري از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد كنند. تا زماني كه نيازهاي روحي و رواني كاركنان برآورده نشود هرگز به طور كامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند كرد.
تنها متعهد ساختن كاركنان به سازمان كافي نيست بلكه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ كرد. يكي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در كاركنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است. قدرداني از افراد به خاطر عملكرد برترشان انگيزه اي است در حفظ تعهد كاركنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان. استفاده از محركهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا)، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملكردهاي استثنايي و داراي بهره وري بالاي كاركنان از لحاظ حفظ تعهد كاركنان حائزاهميت است. لازم به توضيح است كه هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشكرم، دستتان درد نكندو... در مقابل انجام كارهاي ساده را دست كم نگيريد زيرا اين كارها سبب ايجاد تعهد در كاركنـــــان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره وري در آنها مي گردد.

توجه به كاركنان
تجربه نشان داده است كه يك سازمان فقط با اتكا به كاركنان خود مي تواند موفق باشد. از اين رو سازمانهاي نيك انديش همواره بر بهبود مستمر كيفيت كاري كاركنان خود توجه خاصي مي كنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها، كاهش ضايعات و بهبود كيفيت محصول را به همراه دارد كه نتيجه نهايي آن نيز افزايش بهره وري است.

دادن مشــــاغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است كه شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد. اين كار شما آنها را به كسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي كند. يكي از روشهاي ساده و اثربخش براي ارتقاي كاركنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي شود: اول آنكه آيا آنها توانايي لازم براي انجام كار را دارند؟ دوم اينكه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام كار را دارند؟ تنها كارمندي كه هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي تواند بهره وري شركت را افزايش دهد. ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاءيافته باشد علاوه بر اينكه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير كاركنان شايسته تر مي شود، خود نيز احساس ناامني كرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد كه همه اين موارد باعث فعاليت كمتر و كاهش بهره وري خواهدشد.

بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي شمارند و برعكس عـــده اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي دهند.

هر دو سبك مذكور اشتباه است. تغيير يا به كارگيري شيوه اي جديد زماني اثربخش خواهدبود كه هر دو گروه به يك اندازه موردتوجه قرار گيرند. توجه به كاركنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتي، اميال و آرزوهاي آنان، موجب عملكـــرد بهتر آنها شده و سبب مي شود كه بهره وري افزايش يابد.

استفاده از استعدادها
تشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يكي از سازنده ترين و ارضاكننده ترين كارهاي يك مدير است. كه مي تواند به شكل ابزاري قوي در راه افزايش بهره وري به كارگرفته شود. در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ، اغلب اوقات استعدادهاي فردي به طور كامل موردبهره برداري كامل قرار نمي گيرند و گاهي اوقات كاملاً ناشناخته باقي مي مانند. يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره وري به كارگرفته نمي شوند كه خود يك نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره وري محسوب مي شود. بنابراين، لازم است مديران سعي كنند توانمنديهايي را كه به طوركامل مورداستفاده قرار نگرفته اند كشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره وري پيدا كنند.

انگيزه
مسلماً پول تنها عامل انگيزش افراد نيست. اما اگر حقوق افراد خيلي نازل باشد باعث از بين رفتن انگيزه آنها مي شود. درنتيجه پاداش مالي همچنان به صورت يك انگيزش قوي براي آنها باقي مي ماند. از اين رو، سعي كنيد از پاداشهاي تشويقي به عنوان راهي براي سهيم كـــــردن كاركنان در موفقيتهاي سازمان و بهره وري حاصل از آن استفاده كنيد نه به عنوان عامل ايجاد انگيزه. به عبارتي براي كاركنان تفهيم شود در بهـــــره وري كاري كه انجام مي دهند سهيم اند.

بزرگترين ايجاد عامل انگيزه در افراد اين است كه به آنها نشان داده شود به نحوي در مالكيت سازمان شريك هستند. و اين همان سهيم كردن كارگران در بهره وري حاصل از كارشان است كه به نوبه خود موجب افزايش بهره وري مي گردد. ازطرفي پاداشهاي پرداختي يا سهيم كردن كارگران در بهره وري كارشان بايد عادلانه باشد، در غيراين صورت ممكن است نتيجه عكس بدهد. به عبارتي ساده بايد گفت ثمرات و مزاياي حاصل از بهره وري بايد به طور عادلانه بين مديريت و كارگران تقسيم شود. بهره وري بسيار بالاي افراد بيش از پرداختهاي اضافي به آنها ارزش دارد. ولي همه افراد پاداش عادلانه را دوست دارند. افراد مايلند پاداشي كه دريافت مي كنند متناسب با تلاش آنها باشد. در اين صورت آنها تعهد بيشتري نسبت به شيوه هاي جديد كار از خود نشان خواهند داد. درغير اين صورت، آنها در مقابل پرداختهاي ناعادلانه و افكار شما مقاومت نشان خواهند داد و ممكن است اين مقاومت به صورت منفعل بوده و موجب كاهش بهره وري گردد. اگر بـــه افراد احتياج داشته باشيد ولي نمي توانيد آنها را پيدا كنيد، اگر آنها در جلسات حضور پيدا نمي كنند و در صورت حاضر بودن در بحثها مشاركت نمي كنند، اگر از انتقال اطلاعات خودداري مي كنند، اگر پيغامها را به تأخير مي اندازند يا آنها را بلوكه مي كنند، يا چنانچــــه به ظاهر از ايده هاي شما حمايت مي كنند ولي درعمل جلو آن را مي گيرند، در آن صورت بايد نسبت به وجود مقاومت منفعل ظنين باشيد.

با هدف ايجاد انگيزه در كاركنان و رضايتمندي بيشتر آنها از كارشان، عملكردشان را ارزيابي كنيد. بنابراين، به قدرداني از موفقيتهاي افراد و مهارتهاي منحصر به فرد آنان اهميت بدهيد و آنها را درخصوص شيوه هاي بهبود عملكـــــردشان در راستاي افزايش بهره وري راهنمايي كنيد. به جاي انتقاد بيش از حد و مقصر قلمدادكردن افراد، سعي كنيد به آنها پيشنهادهاي سازنده بدهيد زيرا در اين صورت درجه پذيرش آنها بالارفته و موجب افزايش فعاليت درنتيجه افزايش بهــره وري مي گردد.

توجه به تغيير
تغيير براي سازمانها راهي براي افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي آنهاست. بنابراين، مي توان گفت جهت رشد سازمانها، تغيير امري اجتناب ناپذير است و افراد سازماني بايد با روند تغييرات سازگاري داشته باشند. اين سازگاري مي تواند ازطريق فراگيري مهارتهاي جديد حاصل شود. در بسياري از موارد ممكن است يادگيري تغيير، خود يك تغيير عمده محسوب شود، در اين صورت يكي از بهترين روشهاي ايجاد شيوه كار و تفكر جديد و سازگار، تشكيل يك «سازمان يادگيرنده» است. سازمان يادگيرنده، سازماني است كه در آن شيوه تفكر تغيير - گرا براي همه افراد به يك عادت تبديل مي شود. به همين علت تغيير همواره در حال رخ دادن است و كليه فرايندها و سيستم ها به طور طبيعي در معرض بازنگري مستمر قرار مي گيرند. اين نوع رويكرد، توسعه سازمان را تسهيل مي كند و اين اطمينان را به وجود مي آورد كه در مواقع اضطراري، سازمان آمادگي كامل براي مديريت بحران را دارد. اما براي اثربخش تر شدن تغييرات عمده، لازم است اين نوع تغييرات به همه افراد و همه موارد تسري داده شوند. امروزه تغيير مهمترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها بايد نگرش مثبتي نسبت به مسئله تغيير داشته باشند، تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. بي توجهي به يك روند درحال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. تغيير براي سازمانها راهي براي رشد افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي است. درمورد افراد فرصتهاي به وجود آمده در اثر تغيير، موجب غني سازي زندگي شغلي و خصوصي آنها مي شود. انسانها بايد به نحوي خود را با تغيير هماهنگ كنند، چرا كه در غير اين صورت بهره وري آنها كاهش يافته و توان رقابتي خود را از دست خواهند داد.

اندازه گيري بهره وري
براي بشر آگاهي از نتايج تلاشهايش يك نياز ذاتي است و مديران نيز بايد بدانند سيستم سازماني كه آن را مديريت مي كنندچگونه عمل مي كند. اندازه گيري بهره وري ابزاري موثر در تجزيه وتحليل عملكرد شركت بوده و ضمن آنكه مشخص مي كند تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است، محلهاي قابل بهبود را نيز نشان مي دهد. اندازه گيري بهره وري زماني موثر بوده و به بهبود سازمان كمك مي كند كه براساس يك سيستم صحيح و اصولي انجام گيــــــــرد. در غيراين صورت، يعني از اندازه گيري هاي پراكنده و غيرسيستماتيك نمي توان انتظار بهبود مستمر داشت. براي اندازه گيري درست بهره وري بايد به نكات زير توجه كرد:

1 - مديران و كارمندان بايد سيستم بهره وري را درك كرده و به آن اعتماد داشته باشند؛

2- اندازه گيري بهره وري بايد تمام منابع و فعاليتهاي كسب و كار را دربربگيرد؛
3 - نتايج اندازه گيري بايد منبع سود را مشخص كند. مثلاً اينكه سود حاصل ناشي از بهره وري واقعي است يا تورم قيمتها؛
4 - نتايج حاصل بايد نشانه هاي روشني براي تصميمات مديريت داشته باشد.
درهر موردي مي توان براساس ورودي و خروجي آن سيستم، ميزان بهره وري آن را اندازه گيري كرد. هدف از اين اندازه گيري، مشخص كردن ميزان استفاده از وروديها يا منابع موردنياز در توليد يك كالا يا ارائه خدمات است كه با مقايسه آن با شاخصهاي جهاني يا استاندارد، مي توان استفاده از منابع را بهينه و موثر كرد كه درواقع همان افزايش بهره وري است. به طور كلي نتايج بهره وري را مي توان در سطح جزيي و كلي محاسبه كرد. درصورتي كه نسبت ستاده را با يكي از عوامل توليد محاسبه كنيم، آن را بهره وري جزيي و اگر اين نسبت را براي كل عوامل توليد محاسبه كنيم، آنگــــاه بهره وري كلي را موردمطالعه قرار داده ايم.

براي معني دار بودن و تحليل بهتر شاخصهاي بهره وري لازم است اين شاخصها براساس يك اطلاعات پايه براي همان ورودي و خروجيهاي موردنظر براي دوره هاي مشخص مانند ماهانه، فصلي يا سالانه محاسبه و موردمقايسه قرار گيرند. طول دوره ارزيابي تاحد زيادي به عوامل زير بستگي دارد.

الف - سهولت دسترسي به اطلاعات؛
ب - ماهيت عمليات توليدي؛
ج - اهداف مديريت از ارزيابي بهره وري؛
د- تعداد شاخصهايي كه بايد تعيين شوند.
بـــه منظور محاسبه به موقع شاخصهاي بهره وري لازم است سيستمي با اهداف زير تدوين گردد:
1 - ايجاد ساختار مناسب اطلاعاتي، جهت دسترسي به اطلاعات بهره وري در مقاطع زماني مختلف؛
2 - تعيين سيكل زماني ارسال اطلاعات ازطرف واحدهاي مختلف شركت؛
3 - تدوين رويه هاي اجرايي انجام فعاليتهاي بهره وري.
اندازه گيري شاخصهاي بهره وري جهت سنجش عملكرد شركتها، مي تواند به عنوان ابزار مناسبي جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان باشد. به طوركلي هر سازمان براي اجراي برنامه هاي بهره وري از اندازه گيري بهره وري شروع مي كند. شاخصهاي به دست آمده از اندازه گيري را براساس يك مبنا كه قبلاً توضيح آن داده شد ارزيــــابي كرده و براساس نتايج ارزيابي، برنامه هاي بهره وري را تنظيم مي كند كه با اجـــراي آن برنامه ها معمولاً بهره وري بهبود مي يابد.

به منظور نهادينه كردن بهره وري و تبديل آن به يك فرهنگ، حمايت بي چون و چراي مديران ارشد و اتحاديه هاي كارگري (درصورت وجود) قبل از هر چيز امري لازم و ضروري است.

چرخه بهره وري
ادامه فعاليتهاي اقتصادي شركتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن، علي رغم صرف هزينه هاي هنگفت براي بهبود بهره وري اگر نه غيرممكن ولي مشكل بوده و همواره با بحرانهايي نظير وجـــود ضايعات، افزايش دوباره كاريها و پايين بودن كيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهدبود. يكي از راههاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره وري است. چرخه بهره وري فرايندي است كه اندازه گيري و برنامه هاي بهره وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي شود. يك چرخه بهره وري شامل چهار مرحله زير است كه به شكل يك سيكل بسته عمل مي كند.

اندازه گيري بهره وري؛
ارزيابي و تحليل شاخصها؛
برنامه ريزي بهره وري؛
بهبود بهره وري (انجام فعاليتهاي بهبود).
با اجراي صحيح چرخه بهره وري همواره مي توان وضع موجود شركت را تحت كنترل قرار داده و درجهت بهبود آن كوشيد.
سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده
هرچه توليد بيشتر باشد، امكان بهبود زندگي مردم، بهره مندي از شرايط مادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امكانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي شود. توليد بيشتر امكان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد بازهم بيشتر ايجاد كرده، درنتيجه زندگي مادي، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امكان پذير مي سازد. از اين رو، كشورها در تلاش انـــد با تدوين و اجراي برنامه هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند. با افزايش بهره وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي دهد كه اين هر دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند.

به نظر اقتصاددانان افزايش بهره وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است كه افزايش بهره وري كل مي تواند به كاهش قيمتها منجر شود. افزايش بهره وري به مفهوم كاهش قيمت تمام شده، افزايش كيفيت و برآوردن بهتر خواسته هاي مشتري است. با ابزاركاهش قيمتها و افزايش كيفيت مي توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يك بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت.
داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد كاركنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي شود.

از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح كل يك اقتصاد ملي، مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهره وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا كه با بهبود وضعيت اقتصادي، منابع لازم براي سرمايه گذاري هاي جديد تامين و توسعه فعاليتهــــا به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي شود. به عبارتي افزايش بهره وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي گردد.

بد نيست نگاهي به مفهوم بهره وري از ديدگـــــاه كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بيندازيم. كوهئي گوشي موسس مركز بهره وري ژاپن بر روي كارت تبريكـــــــي كه براي دوستانش مي فرستد مي نويسد:
بهره وري هدفي است كه ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است. (روشهاي بهبود مستمر، ص 286) اين جمله ساده و درعين حال پرمعني، روشن ترين تعريفي است كه واقعيت بهره وري را نشان مي دهد، زيرا در بهره وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهيـــــزات موردتوجه قرار مي گيرد. به علاوه، تجربه نشان مي دهد كه جديدترين تكنيك ها و يافته هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي شوند كه فضاي كاري آنقدر مناسب باشد كه كاركنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تكنيك ها، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره وري تلاش كنند.

درنتيجه روشن است كه اولين گام در افزايش بهره وري جلب همكاري و حمايت كارگران از تلاشهايي است كه به اين منظور انجام مي شود. بنابراين، پيش ازآنكه شركتها براي افزايش بهره وري خود بهترين شعار را انتخاب كنند، لازم است كه كارگران ضمن آشنايي كامل با بهره وري از اين موضوع حمايت كنند، چرا كـــــه بهره وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد.

كارگران شركتهاي ژاپني كه برنامه هاي افزايش بهره وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي دارند كه آنها اين نكته مهم را كشف كردند كه مي توانند با مديريت همكاري كنند. در اين شرايط آنها اصل جدايي بين كارگران و مديريت را كنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند كه همكاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و مي توان ضمن همكاري با مديريت، منافع شركت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند.

كوهئي گوشي كه زماني مدير سازماندهي مركز بهره وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نكرده است در سال 1980 گفت: 25 سال پيش ما جنبش بهره وري را با اين عقيده كه هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش كاركنان باشد آغاز كرديم، زيرا ما معتقديم كه تنها بهره وري فيزيكي نمي تواند به اين هدف كمك كند مگر آنكه كاركنان با علاقه براي شركت كار كنند و با اين احساس كه كار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند. در آن ايام ژاپن مايل بود كه با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد. اما به نظر ما كه مديريت نه تنها شامل فناوري است، بلكه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي گردد.

از اين رو چون تلاشهايي كه در غرب به منظور افزايش بهره وري صورت گرفته صرفاً به جنبه هاي فني توجه كرده، ما با شناخت اين اشكال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت كارگران در محيط كاري استوار كرديم. به بيان ديگر، افزايش بهره وري تنها ازجانب فني كافي نخواهدبود، چرا كه ما به قلوب انسانها مي انديشيم. بنابراين، ما معتقديم كه مشكل افزايش بهره وري را بايد در قالب يك نگرش فرهنگي مـــوردبررسي قرار دهيم. از اين رو جنبش بهره وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تكنيك هاي انسان گراي مديريتي مثل همكاري كاركنان با مديريت، روحيه جمع گرايي، فعاليت گروههاي كوچك كاري، فعاليت گروههاي كنترل كيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رشـــد خود رسيد. بنابراين، فرهنگ بهره وري، يكي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است كه ما با افتخار آن را به ساير كشورهاي جهان صادر كرده ايم. (روشهاي بهبود مستمر ص 279)

نتيجه گيري
تلاش بشر همواره در راستاي ايجاد امكانات بهبود زندگي، بهره مندي از شرايط عادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و بيشتر بوده و براي رسيدن به آن توليد بيشتر و بهينه را هدف اساسي خود قرار داده است. ازطرفي توليد بيشتر و بهينه ميسر نمي شود مگر ازطريق توليد بهره ور. افزايش بهره وري ضمن اينكه سبب افزايش كيفيت محصول شده و قيمت تمام شده آن را كاهش مي دهد، بازدهي سرمايه را نيز افزايش داده و توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شركتها را فراهم مي سازد كه اين هر دو از عـــــوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند. بنابراين، مي توان گفت كه افزايش بهره وري بهترين ابزار براي افزايش بهبود سطح زندگي مردم و ايجاد ثروت ملي است. از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفكر در سطح منابع اقتصادي جامعه مي توان نتيجه گرفت كه افزايش بهـــره وري شركتها موجب افزايش بهره وري ملي شده و آن نيز به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، كاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد.

منابع و مأخذ:
1 - حيدر اميران، پويايي مديريت بهره وري، مجله روش شماره 18، بهمن 1372
2 - ريچارد اي. داچ، عشق به توليد، ترجمه مسعود نيازمند، نشر ساپكو 1379
3 - رابرت هلر، ترجمه سعيد عليميرزايي، اداره كردن افراد در محيط كار، انتشارات سارگل 1381
4 - رابرت هلر، ترجمه دكتر خدايار ابيلي و سعيد عليميرزايي، مديريت تغيير، انتشارات سارگل 1382
5 - چرا بهره وري را اندازه گيري كنيم، آموزش هماهنگ شماره 104 آذر 1378
6 - محمـــود نيك دهقان، چگونه يك نظامنامه بهره وري تهيه كنيم، آموزش هماهنگ شماره 105 دي 1378
7 - غلامرضا خاكي، مديريت بهره وري، نشريات بهره وري سازمان بهره وري ملي ايران
8 - ناصر احدي نيا، ماهنامه علمي، فني و خبري شركت ريخته گري تراكتورسازي ايران بهمن 1381
9 - عارفه فدوي، مجله روش، شماره 57 خرداد 1379
10 - بهزاد جعفري قوشچي، راههاي افزايش كارآيي، مجله تدبير، شماره 126 مهر 1381
11 - مهندس محمد شاه عليزاده، توسعه بهره وري، مجله روش، شماره 55 بهمن 1378
12 - سيدحسين موسوي حجازي، بهبود عملكرد سازمان، مجله روش، شماره 71 اسفند 1380
13 - داود اجــــاقي، ضرورت توجه به ارتقاي بهره وري، مجله روش شماره 71 اسفند 1380
14 - ماساكي ايمايي، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيــــدراميران، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي
15 - معاونت اقتصادي و برنامه ريزي بنياد مستضعفــــان و جانبازان انقلاب اسلامي، استراتژي هاي بهره وري، «چشم انداز بين المللي»، 1372
ناصرالدين احدي نيا: كارشناس ارشد مديريت توليد

روش ارزيابي متوازن ؛
رويكرد جديد استراتژي مديريت
جواد نجفي حقي
Najafijavad@hotmail.com

چكيده
با ظهور عصراطلاعات و تشديد رقابت، ديگر ارزيابي عملكرد سازمان تنها با تحليل معيارهاي مالي گذشته امكان پذير نيست و ايجاد تحول در سيستم ارزيابي و مديريت استراتژي سازمان امري غيرقابل اجتناب است.

روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد، علاوه بر ارزيابي مالي سنتي، عملكرد سازمان را با افزودن سه بعد ديگر يعني: مشتريان، فرايندهاي داخلي كسب و كار و يادگيري و رشد موردارزيابي قرار مي دهد. روش مذكور باتوجه ويژه به داراييهاي نامشهود سازمان كه در عصر حاضر از اهميت ويژه اي برخوردار گرديده است، اين امكان را به سازمان مي دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزيابي موردنظر، ازطريق نظارت، كنترل وآگاهي از كيفيت داراييهاي نامشهود، درصورت لزوم نسبت به ترميم نقاط ضعف و جبران كاستي ها اقدام كند.

روش ارزيابي متوازن، با ترجمه چشم انداز و استراتژي سازمان به عبارات قابل درك، از برداشتهاي متفاوت جلوگيري كرده وبا همسو ساختن اهداف فردي و سازماني به اجراي موفقيت آميز استراتژي كمك مي كند.

مقدمه
امروزه مديران به ارزش و تاثير ابزار سنجش عملكـــــرد سازمان پي برده اند، اما به ندرت به فكر استفاده از آن به عنوان بخشي از استراتژي شركت افتاده اند. براي مثال، مديران ممكن است استراتژي جديدي ارائه و فرايندهاي عملياتي لازم را براي دستيابي به موفقيتي شگرف خلق كنند ولي كماكان به استفاده از نمايه هاي مالي كوتاه مدت كه دهها سال مورداستفاده قرار داده اند، نظير بازده سرمايه گذاري، رشد فروش و درآمد عملياتي، ادامه دهند. اين افراد نه تنها نمي توانند ابزار سنجش براي نظارت بر اهداف و فرايندهاي جديد ارائه دهند، بلكه براي اين سوال كه آيا ابزار سنجش قديمي آنها براي ارزيابي اقدامات و ابتكارات جديد مناسب است يا خير نيز جوابي ندارند.

روش ارزيابي متوازن به عنوان رويكرد نوين مديريت استراتژي اين امكان را به مديران مي دهد تا با بيان چشم انداز و استراتژي شركت در قالب ملاكهاي قابل سنجش، ابزار قابل اعتمادي براي ارزيابي عملكرد و سيستم مديريت سازمان فراهم سازند.

در عصرحاضر شركتها در حال تجربه تحولي انقلابي هستند و رقابت عصر صنعتي درحال تبديل به رقابت عصر اطلاعات است. در عصر صنعت (از سال 1850 تا حدود سال 1975) موفقيت شركتها ازطريق سود ناشي از اقتصاد مقياس، كاربرد فناوري در داراييهاي فيزيكي براي افزايش كارايي، توليد انبوه و استانداردسازي محصولات به دست مي آمد. در دوران صنعتي، سيستم هاي كنترل مالي در بسياري از شركتهاي بزرگ نظير جنرال موتورز، ماتسوشيتا و جنرال الكتريك، براي تسهيل امر نظارت بر تخصيص بهينه منابع مالي و فيزيكي توسعه يافت.

برخي از ملاكهاي سنجش مالي نظير بازده سرمايه به كارگرفته شده هم مي توانست سرمايه داخلي شـــــركت را به سوي ثمربخش ترين نحوه استفاده هدايت كند و هم انعكاس دهنده كارايي بخشهاي مختلف عملياتي باشد كه سرمايه مالي و فيزيكي را جهت خلق ارزش براي سهامداران مورداستفاده قرار مي داد.

ظهور عصر اطلاعات، خصوصاً چند دهه اخير قرن بيستم، بسياري از فروض اساسي رقابت در دوران صنعتي را منسوخ ساخت. ديگر شركتها نمي توانستند صرفاً با كاربرد فناوري جديد در داراييهاي فيزيكي و مديريت داراييهاي مالي بدهيها به مزيت رقابتي پايدار دست يابند.

محيط عصر اطلاعات، سازمان توليدي و خدماتي را براي موفقيت در عرصه رقابت، نيازمند به كسب قابليتهاي جديدي ساخته است. توانايي شركت دربسيج و استفاده از داراييهاي مشهود ونامشهود خود، بسيار ضروري تر از سرمايه گذاري و مديريت دارائيهاي فيزيكي و مشهود گشته است. ازطرفي، سازمانها در راستاي ايجاد تحول براي رقابت موفقيت آميزتر در آينده، مبادرت به انجام برخي اقدامات اصلاحي ذيل مي كنند:

مديريت كيفيت فراگير؛
ايجاد سامانه هاي توليد وتوزيع بهنگام؛
رقابت برمبناي زمان؛
توليد ناب؛
ايجاد سازمانهاي مشتري مدار؛
مديريت هزينه برمبناي فعاليت؛
توانمندسازي كاركنان؛
مهندسي مجدد.
هدف اصلي از اجراي اين برنامه ها كسب موفقيت در پهنه رقابت در عصر اطلاعات بوده است. هريك از اين برنامه هاي بهبود، حكايت موفقيت آميزي داشته، وقت، انرژي و منابع قابل توجهي را به خود اختصاص داده است.

اما بسياري از اين برنامه هاي اصلاحي به دليل آنكه با استراتژي شركت و يا با كسب نتايج مالي و اقتصادي خاصي در پيوند نبوده، پيامدهاي مأيوس كننده اي درپي داشته است. كسب موفقيتهاي شگرف در عملكرد سازمان، نيازمند تحولي بزرگ است و آن به معناي تغيير در سيستم هاي ارزيابي و مديريتي است كه در سازمان مورداستفاده واقع مي شود.

هدايت سازمان به سوي آينده اي كه در آن عامل اصلي موفقيت، فناوري و قابليتهاي سازماني است و رقابت دائماً تشديد مي گردد، صرفاً با نظارت و كنترل بر معيارهاي مالي مربوط به گذشته سازمان امكان پذير نيست.

در حالت ايـــده آل، مدل هاي حسابدار مي بايست به نوعي بسط يابند تا ارزيابي داراييهاي نامشهود و داراييهاي معنوي سازمان را اندازه گيري كنند. ارزيابي داراييهاي نامشهود و قابليتهاي شركت از اين رو از اهميت ويژه اي برخوردار است كه در عصراطلاعات، وجود اين داراييهـــا براي موفقيت شركت بسيار حياتي تراند تا داراييهاي مشهود و فيزيكي. اگر بتوان داراييهاي نامشهود و قابليتهاي شركت را در چارچوب مدل حسابدار مالي ارزيابي كرد، سازماني كه اين داراييها و تواناييها را بهبود بخشيده است مي تواند نتايج را به اطلاع كاركنان، سهامداران و ساير ذينفعان برساند و برعكس هرگاه سازمان از وجود داراييهاي نامشهود و قابليتهاي لازم تهي گشت، تاثيرات منفي آن مي تواند به سرعت در صورت سود و زيان شركت انعكاس يابد.

هرچند در عالم واقع، تعيين ارزش قابل اتكا مالي براي داراييهايي نظير مهارت كاركنان، انگيزه، انعطاف، وفاداري مشتريان و سامانه پايگاههاي اطلاعاتي و همچنين شناسايي و درج آنهـــا در ترازنامه سازمانها به سادگي امكان پذير نيست ولي هنوز داراييها و قابليتهاي يادشده براي تحقق موفقيت امروز و فرداي محيط رقابتي بسيار حياتي هستند. از برخورد دو نيروي مقاومت ناپذير، يعني ايجاد قابليتهاي رقابتي بلندمدت واصل سخت و غير و قابل تغيير حسابداري مالي برمبناي بهاي تمام شده تاريخي، تركيب جديدي خلق شده است به نام روش ارزيابي متوازن. روش ارزيابي متوازن كه براي اولين بار در سال 1992 ميلادي در مجله هاروارد بيزينس ريويو معرفي شد، اين امكان را به مديران مي دهد تا با دراختيار داشتن چارچوبي جامع، اهداف استراتژيك شركت را به يك سري ملاكهاي سنجش عملكرد وابسته به يكديگر تبديل كنند.

روش ارزيابي متوازن ابزار اندازه گيري مالي سنتي را حفظ كرده اسات، اما معيارهاي سنجش مـــالي داستان وقايع گذشته را بازگو مي كنند كه متناسب با نيازهاي عصر صنعتي است و در آن توجه به سرمايه گذاري در ايجاد قابليتهاي بلندمدت و ارتباط با مشتري براي حصول به موفقيت ضروري نبوده است.

در عصر اطلاعات كه براي خلق ارزش نياز به سرمايه گذاري بر مشتريان، تامين كنندگان، فرايندها، فناوري و نوآوري است، تنها اتكا به اطلاعات مالي به عنوان ملاك سنجش كافي نيست. روش ارزيابي متوازن، ملاكهاي سنجش مالي سازمان را كه در ارتباط با عملكرد گذشته آن است، توسط معيارهايي كه نمايانگر عملكرد آتي سازمان خواهدبود، تكميل مي كند. اهداف و معيارهاي سنجش روش ارزيابي متوازن از دل چشم انداز و استــراتژي شركت استخراج مي شوند و عملكرد سازمان را از چهار ديدگاه: مالي، مشتريان، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد مدنظر قرار مي دهند. اين چهار ديدگاه، چارچوب روش ارزيـابي متوازن را به وجود مي آورند. (شكل 1)



روش ارزيابي متوازن ابزاري است براي بيان چشم انداز و استراتژي شركت در قالب يك سري ملاكهاي جامع سنجش عملكرد كه چارچوبي را براي ارزيابي راهبردي و سيستم مديريت فراهم مي سازد. اين روش ارزيابي، شركتها را قادر مي سازد تا همزمان با دنبال كردن نتايج مالي، پيشرفت در زمينه افزايش قابليتها و كسب داراييهاي نامشهود موردنياز براي رشد آتي را نيز مدنظر داشته باشند.

روش ارزيابي متوازن، روش ارزيابي مالي سنتي را با افزودن معيارهايي كه عملكرد سازمان را از سه بعد ديگر يعني مشتريان، فرايندهاي داخلي كسب و كار و يادگيري و رشـــــد موردارزيابي قرار مي دهد، تكميل مي سازد.

از اين رو، سازمانها قادر مي گردند همزمان با دنبال كردن نتايج مالي، پيشرفت در زمينه ايجاد قابليتها و تحصيل داراييهاي نامشهود موردنياز براي رشد آتي را نيز درنظر داشته باشند. روش ارزيابي متوازن جانشين شاخصهاي ارزيابي مالي نگرديده است، بلكه مكمل آن است.

بــدين ترتيب، روش ارزيابي متوازن كاستي هاي جديدي را در سيستم هاي مديريت سنتي آشكار مي سازد: عدم توانايي آنها در مرتبط ساختن استراتژي هاي بلندمدت سازمان با اقدامات كوتاه مدت، سيستم هاي عمليات و مديريت بسياري از شركتها حول محور شاخصها و اهداف مالي بنا شده است كه ارتباط كمي با پيشرفت شركتها درجهت نيل به اهداف بلندمدت و راهبردي آنها دارد. بنابراين، تاكيد اغلب شركتها بر شاخصهاي كوتاه مدت مالي، بين تــدوين و اجراي استراتژي فاصله ايجاد مي كند.

مديران با به كاربردن روش ارزيابي متوازن ديگر صرفاً بر معيارهاي مالي كوتاه مدت به عنوان تنها ملاك سنجش عملكرد شركت تكيه نمي كنند، بلكه روش ارزيابي متوازن اين امكان را به مديران مي دهد تا ازطريق چهار فرايند مديريتي جديد، چه به صورت منفرد و يا متعامل با يكديگر، اهداف بلندمدت و راهبردي را با اقدامات كوتاه مدت مرتبط سازند. اين چهار فرايند عبارتند از:

فرايند اول - ترجمه چشم انداز؛
فرايند دوم - برقراري ارتباط و پيوند؛
فرايند سوم - برنامه ريزي كسب و كار؛
فرايند چهارم - بازخورد و يادگيري. (شكل 2)


فرايند ترجمه چشم انداز: به مـــديران كمك مي كند تا درخصوص چشم انداز و استراتژي شركت به توافق جمعي دست يابند. چشم انداز و استراتژي شركت مي بايست به صورت يكپارچه و تحت عبارات و واژه هايي بيان شود كه بتوان آنها را به اهداف و شاخصهاي ارزيابي موردتوافق تمام مديران اجرايي تبديل كرد.

فرايند برقراري ارتباط و پيوند: به مديران اجازه مي دهد تا استراتژي خود را به سطوح بالا و پايين سازمان انتقال داده و آن را به اهداف فردي و بخشهاي مختلف سازمان پيوند دهند. سابقاً، هريك از بخشهاي سازمان ازطريق عملكرد مالي مربوط به خود، موردارزيابي قرار مي گـــرفت و انگيزه هاي فردي با اهداف كوتاه مدت مالي در پيوند بود. اما روش ارزيابي متوازن راه اطمينان بخشي پيش روي مديران قرار مي دهد تا در ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژي هاي بلندمدت، بخشهاي مختلف سازمان نيز با استراتژي شركت همسو گردند.

برنامه ريزي كسب و كــــار: شركتها را قادر مي سازد تا برنامه هاي كسب و كار خود را با برنامه هاي مالي مرتبط و يكپارچه سازند. تقريباً امروزه تمام سازمانها برنامه هاي تحول گوناگوني را اجرا مي كنند، هركدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژي زيادي از مديران ارشد اجرايي را به خود اختصاص مي دهند. ازطرفي، مديران با اين مشكل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتكارات اجرايي متفاوت را براي تحقق اهداف استراتژيك خود يكپارچه سازند، وضعيتي كه مكرراً نتايج نااميدكننده و ناكامي هاي بسياري درپي دارد. از زماني كه مديران از شاخصهاي ارزيابي روش ارزيابي متوازن به عنوان معيارهاي تخصيص منابع و اولويت بندي براي اجراي اهداف بلندپروازانه خود استفاده كردند، تنها برنامه ها و ابتكاراتي را برگزيدند كه آنها را به سوي اهداف و استراتژي هاي بلندمدت موردنظر سوق مي داد.

بازخورد و يادگيري: ظرفيت شركت را از بابت يادگيري استراتژيك افزايش مي دهد. بازخورد و بازنگري فرايندها با توجه به اين امر كه آيا افراد و بخشهاي مختلف سازمان به اهداف مالي بودجه شده دست يافته اند يا خير، موردتوجه قرار مي گيرد. با قرارگرفتن روش ارزيابي متوازن در كانون سيستم هاي مديريت شركت، امكان نظارت بر نتايج كوتاه مدت از سه ديدگاه ديگر، يعني مشتريان، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد ميسر شده و استراتژي براساس عملكرد اخير شـــــركت موردارزيابي قرار مي گيرد. بدين ترتيب روش ارزيابي متوازن موجب اصلاح استراتژي شركت و يادگيري بلادرنگ خواهدشد.

روش ارزيابي متــــوازن شركتها را قادر مي سازد تا فاصله قابل توجهي را كه قبلاً فيمابين مراحل تدوين و اجــــراي استراتژي به وجود مي آمد، از ميان بردارند. اين عدم ارتباط به واسطه مـــوانع متعدد ناشي از سيستم هاي مديريت سنتي به وجود آمده بود كه مهمترين آنها عبارت بودند از:

1 - چشم انداز و استراتژي هاي غيرقابل اجرا؛
2 - عدم ارتباط استراتژي ها با اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان؛
3 - عدم ارتباط استراتژي ها با تخصيص منابع كوتاه مدت و بلندمدت سازمان؛
4 - دريافت بازخوردهاي تاكتيكي به جاي بازخوردهاي راهبردي.
اولين مانع در اجراي استراتژي وقتي بروز مي كند كه سازمان نتواند چشم انداز و استراتژي خود را به عبارات قابل درك ترجمه كند.
زماني كه چنين عدم توافق اساسي براي تعبير چشم انداز و استراتژي وجود داشته باشد، گروههاي مختلف براساس برداشت خود از چشم انداز و استراتژي شركت برنامه هاي متفاوتي را دنبال خواهندكرد. از آنجايي كه تلاش آنها درجهت استراتژي اصلي از انسجام برخوردار نيست، تلاشها نه يكپارچه خواهدبود و نه هم افزا.

روش ارزيابي متوازن چشم انداز شركت را به موضوعات استراتژيك اصلي بدل مي سازد تا در سراسر سازمان قابل اجرا باشد.

دومين مانع زماني به وجود مي آيد كه الزامات استراتژي هر واحد كسب و كار به اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان تبديل نشود و درعوض عملكرد بخشهاي مختلف سازمان براساس بودجه مالي و درچارچوب فرايندهاي سنتي كنترل مديريت، موردتوجه قرار گيرد. در اين صورت گروهها و افراد در بخشهاي مختلف سازمان اهداف خاص خود را دارند كه در راستاي نيل به اهداف كوتاه مدت و تاكتيكي همان قسمت از سازمان است و درضمن فاقد توان ايجاد قابليتهاي لازم براي كسب اهداف راهبردي سازمان است.

سومين مانع بر سر راه اجراي استراتژي، عدم موفقيت در پيوند برنامه هاي اجرايي و تعيين اولويت در تخصيص منابع به برنامه هاي راهبردي بلندمدت است. درحال حاضر بسياري از سازمانها فرايند جداگانه اي براي برنامه ريزي بلندمدت راهبردي و بودجه بندي ساليانه و كوتاه مدت خود دارند.

تبعات اين امر، عدم تخصيص بهينه منابع و سرمايه براساس توجيحات استراتژيك سازمان است. برخي اقدامات نظير مهندسي مجدد، بدون توجه به تاثيرات استراتژيك آن و با بازنگريهاي ماهانه و يا چهارماهه، درصدد توضيح انحراف بين عملكرد واقعي و بودجه سازمان برمي آيد بدون آنكه به ميزان پيشرفت در زمينه تحقق اهداف استراتژيك توجه گردد.

مانع آخر بر سر راه اجراي استراتژي، فقدان بازخورد درمورد اجرا و كاركرد استراتژي است. امروزه بسياري از سيستم هاي مديريت تنها درمورد عملكرد كوتاه مدت سازمان بازخورد دريافت مي دارندكه بخش عمده آن نيز بازخورد براساس شاخصهاي مالي است كه معمولاً به مقايسه نتايج عملكرد واقعي سازمان با پيش بيني بودجه مي پردازد. معمولاً سازمانها هيچگونه زماني براي تحليل نمايه هايي كه موفقيت آنها را در اجراي استراتژيك مي سنجد صرف نمي كنند و يا اگر زماني را به اين امر اختصاص مي دهند، بسيار اندك است. پيامد اين امر عدم كسب بازخورد از استراتژي سازمان است كه بدون آن راهي براي آزمايش و يادگيري از استراتژي شركت وجود نخواهد داشت.

فرايند تدوين و اجراي روش ارزيابي متوازن و جاري شدن آن در بستر سازمان به مديران كمك مي كند تا اهداف استراتژيك خود را در كل سازمان و در تمام سطوح آن همسو سازند و از اينكه تمام افراد سازمان از اهداف بلندمدت واحد كسب و كار خود و همچنين استراتژي شركت براي تحقق آن باخبرند، اطمينان يابند.

نتيجه گيري
سازمانها در عصراطلاعات نيازمند به برخورداري از ابزارها و نگرشهاي نوين مديريتي هستند كه روشهاي ارزيابي سنتي را با روشهاي جديد مديريتي كه بيشتر نگاه به آينده دارد تا به گذشته، آشتي دهد.

روش ارزيابي متوازن به عنوان يك ابزار ارزشمند دردست مديران، ضمن برطرف ساختن بخشي از نقايص موجود در روشهاي ارزيــابي سنتي، اين امكان را براي آنان فراهم مي سازد تا علاوه بر جنبه مالي از ديدگاههاي متنوع ديگر به عملكرد سازمان بنگرند.

روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد كه از دل چشم انداز و استراتژي شركت استخراج مي شود، با تعيين عوامل حياتي موفقيت شركت كه منعكس كننده مهمترين جنبه هاي كسب وكار سازمان است به مديران كمك مي كند تا با تعيين شاخصهاي سنجش كمي به حمايت از اجراي استراتژي و برنامه هاي راهبردي خود بپردازد.

روش ارزيابي متوازن چشم انداز و استراتژي شركت را در كانون ارزيابي عملكرد سازمان قرار مي دهد و با به چالش كشيدن استراتژي شركت، از اثربخش بودن آن اطمينان حاصل مي كند. قدرت واقعي روش ارزيابي متوازن زماني نمايان مي گردد كه از يك ابزار ارزيابي به يك سازوكار مديريتي تبديل شود.

منابع و ماخذ:
1 - ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, :THE BALANCED SCORECARD”, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996.

2 - ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “THE BALANCED SCORECARD - MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE”, HARVARD BUSINESS REVIEW, JANUARY - FEBRUARY 1992.

3 - ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “PUTTING THE BALANCED SCORECARD TO WORK”, HARVARD BUSINESS REVIEW (SEPTEMBER - OCTOBER 1993).

4 - ROBERT S.KAPLAN, DAVID P.NORTON, “USING THE BALANCED SCORECARD AS A STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM”, HARVARD BUSINESS REVIEW (JANUARY - FEBRUARY 1996).

5 - www.balancedscorecard.org.

جواد نجفي حقي: كارشناس ارشد مديريت صنعتي

مهندسي معكوس
دكتر سيدمحمدحسين حجتي
hojjati20@yahoo.com
مهندس عباس طالب بيدختي
a_beydokhti@iaug.as.ir

چكيده
طي سالهاي اخير مقوله اي چون توسعه بازار و صادرات ازجمله مواردي بوده كه بزرگترين دغدغه خاطر مديران ارشد سازمانهاي مهندسي و توليدي را به خود اختصاص داده است. سوالي كه هميشه مطرح بوده، اين است كه چگونه مي توان دركوتاهترين زمان فاصله خودرا با كشورهاي پيشرفته كاهش داد و در بازرگاني جهاني سهم مناسبي داشت؟ بررسي كشورهايي كه مانند كشور ما فناوري را به مرور زمان به دست نياورده و در مقطعي از زمان سعي در احاطه يافتن بر آن داشته اند، نشان مي دهد كه در اولين گام، اقدام به استفاده گسترده از روش مهندسي معكوس جهت درك اوليه محصولات و سپس ساخت و ارتقاي آنها باتوجه به نيازهاي خود روش مناسبي است. اشاعه ونظارت برحسن اجراي فرايند سيستماتيك مهندسي معكوس و به كارگيري ابزارها و تكنيك هاي مهندسي در اين فرايند نيز مي تواند تاثير بسزايي در دستيابي به دانش فني محصولات توليدي (كه اكنون به دليل عدم به كارگيري به صورت سيستماتيك، محقق نشده) دركمترين زمان و با حداقل هزينه، داشته باشد.

در اين مقاله ضمن بيان استراتژي هاي مختلف فناوري، جايگاه تحقيق و توسعه در دستيابي به آنها و سپس انتخاب استراتژي مهندسي معكوس به عنوان يك راه مناسب پيشرفت براي كشورهاي درحال توسعه، متدولوژي اين سيستم به صورت خلاصه ارائه شده است.

مقدمه
بي شك شناخت محصول و درك عوامل موثر در مشخصه هاي آن، اولين پيش نياز بهبود كيفيت و نوآوري است كه لازمه آن درك مهندسي از مباني عملكردي قطعه است.

مهندسي معكوس براي بازيابي و تشخيص اجزاي متشكله يك محصول بويژه در صورت عدم دسترسي به طراحي اوليه كاربرد داشته و براي نگهداري، گسترش و توسعه امكانات موجود و مهندسي مجدد (RE-ENGINEERING) مورداستفاده قرار مي گيرد.

اين روش ، روش پذيرفته اي براي كشورهاي درحال توسعه به شمار مي رود. در اين فرايند ابتدا ميزان كمبود اطلاعات فني براي پشتيباني از توليد يك محصول معين مي شود. سپس با انجام يك كار تيمي منسجم، متشكل از متخصصان و محققان رشته هاي مختلف علوم پايه به همراه مديريت و سازماندهي مناسب تشكيلات تحقيقاتي و توسعه اي (R&D) سعي مي شود مدارك و نقشه هاي خاص طراحي محصول به دست آيد. با درنظر گرفتن مشخصات، هدف و شرايط طراحي محصول، استانداردهاي ملي و رايج و همچنين پوشش دادن نقاط مجهول و ناشناخته سعي مي شود مراحل نمونه سازي و نيمه صنعتي و در صورت لزوم ساخت و توليد محصول، انجام گردد.

فعاليتهاي تحقيق و توسعه به مفهوم عام هميشه دو محصول را به همراه داشته است: يكي دانش و معلومات و ديگري فناوري و فن. نقش فعاليتهاي تحقيق و توسعه در ايجاد فناوري تاحدي است كه انديشمندان گفته اند فناوري محصولي است كه دركارخانجات تحقيق و توسعه توليد شده است.

فناوري شاه كليد توسعه ونيرومندترين عامل تحول اقتصادي در جوامع است. در اطلس فناوري فناوري تركيب پيچيده اي از چهار عنصر، به شرح زير معرفي گرديده است.

1 - سخت افزار و ماشين آلات؛
2 - دانش فني يا ابزار اطلاعاتي؛
3 - توانائيها شامل مهارتها وابتكارات انساني؛
4 - سازماندهي و مديريت فناوري شامل مكانيسم هايي كه براي تسهيل در
ادغام موثر عناصر بالا موردنياز است. حال كه اهميت فناوري در توسعه ملي و نقش تحقيق و توسعه در دستيابي به فناوري مورد يادآوري قرار گرفت به بيان مراحل عمر فناوري ها مي پردازيم.
سيكل عمر هر فناوري شامل اين مراحل است:
مرحله طراحي؛
مرحله معرفي؛
مرحله رشد؛
مرحله بلوغ و اشباع؛
مرحله افول.
استراتژي هاي دستيابي به فناوري و محصولات
اصولاً براي دستيابي به فناوري به عنوان يك محصول صنعتي راههاي گوناگوني وجود دارد كه هر كشوري در هريك از زمينه هاي صنعتي باتوجه به ساختار علمي و صنعتي خود و ميزان خوداتكايي در زمينه هاي علوم و فنون، ميزان دسترسي به منابع ارزي موردنياز، مواد اوليه داخلي، نوع و كيفيت نيروهاي متخصص، روابط سياسي بين المللي و منطقه اي، آنها را به كار مي بندد. در زير انواع مهم استراتژي هاي دستيابي به محصول جديد و فناوري موردنظر را بيان مي كنيم:

1 - استراتژي نوآوري و طراحي تا توليد محصول از طريق فعاليتهاي تحقيق تا توليد؛

2 - استراتژي توسعه فناوري؛
3 - استراتژي كپي سازي ومهندسي معكوس؛
4 - استراتژي انتخاب، انتقال و بومي كردن فناوري؛
5 - استراتژي استفاده موثر از امكانات و فناوري موجود؛
6 - استراتژي خريد كارخانه و پروسه توليد به صورت تحويل كامل؛
7 - استراتژي خريد كالا و فناوري موردنظر.
ضرورت شناخت رفتار فناوري براي انتخاب استراتژي مناسب: يكي از تصميم گيريهاي استراتژيك در زمينه دستيابي به يك محصول و يا فناوري، انتخاب مناسبترين روش دستيابي به آن است كه اين تصميم گيري به مرحله رشد و توسعه آن محصــــول يا فناوري (در مهد شكل گيري و پيدايش و تكامل آن فناوري) بستگي شديدي دارد. مثلاً اگر يك فناوري در مهد پيدايش خود (كشور اوليه) در مرحله معرفي باشد، اقدام براي دستيابي به آن ازطريق انتقال فناوري كاري نسنجيده است. همچنين اگر محصول در مهد پيدايش خود در مرحله افول بوده و فناوري برتري جايگزين آن شده باشد، اقدام براي دستيابي به محصول اولي ازطريق همين استراتژي، كاري مخاطره آميز است.
اصولاً اقدام براي انتقال فناوري درمورد محصولاتي كه در مهد پيدايش خويش مرحله معرفي را سپري كرده و در مرحله رشد هستند براي كشورهاي درحال توسعه معقول تر است. در اين صورت اقدام يك كشور درحال توسعه براي دستيابي به عين اين محصول يا فناوري ازطريق استراتژي تحقيق تا توليد، امري غيراقتصادي و غيرعاقلانه خواهدبود مگرآنكه اهدافي مانند تقويت پايه هاي علمي و فني كشور مطرح باشد كه بازهم انتخاب اين استراتژي احتمالاً امري مطلوب نخواهدبود. هرچه درجه تكامل يك فناوري بيشتر باشد تا قبل ازمرحله افول و منسوخ شدن، استراتژي خريد محصول و فناوري مقرون به صرفه تر خواهدبود.

استراتژي موردنظر در اين مقاله بنابر نيازهاي تكنولوژيك كشورهاي درحال توسعه مانند ايران وجبران اين خلاء تكنولوژيك با كشورهاي پيشرفته با بيشترين سرعت، استراتژي مهندسي معكوس است كه در ادامه به بيان متدولوژي آن خواهيم پرداخت.
متدولوژي مهندسي معكوس
مهندسي معكوس يكي از روشهايي است كه شركتها با به كارگيري آن، فرايند تكوين محصول خود را سرعت مي بخشند. اين روش در كشورهاي درحال توسعه چون ايران كه ازنظر دانش طراحي محصول و فناوري توليد عقب تر از كشورهاي پيشرفته هستند، پاسخي به افزايش توان طراحي و تسريع فرايند تكوين است.

ايجاد يك روش منطقي و سيستماتيك براي تعيين ميزان كمبود اطلاعات فني براي پشتيباني از توليد يك محصول و سپس انجام يك كار تيمي منسجم براي تكميل اين اطلاعات، مجموعه عملياتي است كه در فرايند مهندسي معكوس به وقوع مي پيوندد. سطحي از اطلاعات فني موردنياز كه كليه تلاشها در راستاي تشخيص ميزان كمبود آن و سپس رفع اين كمبود اطلاعاتي است، بسته اطلاعات فني (TECHNICAL DATA PACKAGE=TDP) ناميده مي شود.

به رغم ظرافت و نياز به دقت بسيار زياد در مهندسي معكوس، كاهش زمان عمليات امري بسيار مهم در اين زمينه است. در اينجا شرح مختصري از فرايند كلي مهندسي معكوس و متدولوژي آن بيان مي شود:

مرحله اول - تجزيه وتحليل عملكردي / اقتصادي: اين فعاليت شامل 2 بخش است:
الف - هدف گذاري و جمع آوري اطلاعات: در اين مرحله توسعه محصول، رفع عيب محصول و خودكفايي معرفي و سپس هدف از انجام پروژه درمورد هريك تبيين مي شود. هدف از فاز جمع آوري اطلاعات اين است كه كليه مستندات جمع آوري شده و توليد اطلاعات و مستندات فني درحين اجراي مهندسي معكوس آسان گردد.
با روشهايي چون شناسايي موردهاي مشابه، جمع آوري اطلاعات در زمينه توليدكنندگان و موردبررسي قراردادن قطعات و مجموعه هاي مونتاژي يك سطح بالاتر كه اطلاعات موجود درمورد عوامل خروجي و ورودي، قطعات مجاور و مصرف نهايي را مشخص مي سازد، مشخصات و توضيحات مربوط به خريد قطعات، فهرست قطعات و شماتيك ها كه اطلاعات اوليه براي بررسي پيكربندي يك قطعه و يا يك مجموعه را دراختيار قرار مي دهند مي توان بسته اطلاعات فنــــي را به دست آورد. طبيعي است كه با طبقه بندي سطح اطلاعاتي در فرايندهاي مهندسي، اين فعاليت جامع تر و سيستماتيك تر انجام مي شود و از دوباره كاريهاي احتمالي جلوگيري و در هزينه ها صرفه جويي به عمل خواهدآمد.

ب - ارزيابي اطلاعات و برنامه ريزي: هدف از انجام اين فاز، مشخص كردن سطح اطلاعات ناقص موردنياز و نيز تخمين هزينه انجام مهندسي معكوس است. باتوجه به اين سطح تخمين زده شده، برآوردهاي اوليه روي تخصصها، آزمايشات، تجهيزات و... براي اجراي مهندسي معكوس صورت مي گيرد و پس ازتخمين هزينه، تخصيص منابع و برآورد زمان معقول براي توليد اين اطلاعات براي كامل كردن بسته اطلاعات فني، نمودار گانت اجرايي پروژه ارائه مي شود و يك نقشه براي روند كار حاصل مي آيد.

مرحله دوم - آناليز عملكرد و دمونتاژ مورد: هر مـــوردي مي تواند متشكل از چند جزء (مكانيسم ها و اجزاي مختلف) باشد كه هريك وظيفه خاصي را برعهده دارند و برآيند آنها وظيفه موردنظر را براي مورد به وجود مي آورد. و در اين مرحله از فرايند، تيم مهندسي معكوس بايد بتواند پارامترها و مشخصه هاي مهم ورودي و خروجي هر جزء را شناسايي كند. پس از شناسايي اجزاء و ورودي و خروجيهاي آن (با استفاده از قضاوت مهندسي، طراحي آزمايشات، شبيه سازي رايانه اي و...)، بايد عملكرد اجزاء با مدارك فني موجود مميزي شود تا مغايرتهاي آن مشخص شود (FUNCTIONAL CONFIGURATION AUDIT= فاز FCA = مميزي عملكرد فني اجزاء). درادامه اطلاعات فني موردنياز اجزاء ازطريق آزمايش استخراج مي شود. (فاز PCA يا مميزي فيزيكي اجزاء (PHYSICAL CONFIGURATION AUDIT) تفكيك و مونتاژ اجزاء، درصورتي كه قابل تجزيه به اجزاي سطح پايين تر باشـــد، مي تواند تا رسيدن به سطح قطعه ادامه يابد تا اينكه يك سطح براي مونتاژ بيان شود. درتفكيك بايـــد وظيفه عملكردي اجزاي پايين تر شناسايي شود تا مميزي عملكرد فني اجزاء و مميزي فيزيكي اجزاء بر روي آنها نيز صورت گيرد.

در انتهاي اين مرحله بسته هاي اطلاعات فني كه طي عمليات مميزي عملكرد فني اجزاء و مميزي فيزيكي اجزاء ايجاد و تكميل شده اند پس از صحه گذاري، اطلاعات لازم درباره تهيه نقشه هاي سطح يك (كه چگونگي حركت مكانيسمها و انتقال عملكرد به اجزاي ديگر را كاملاً مشخص مي كنند) را فراهم خواهندآورد.

مرحلــــــــه سوم - آناليز سخت افزاري و نرم افزاري: اين فعاليت كه مهمترين بخش مهندسي معكوس است شامل موارد زيراست:

الف) آناليز مواد: با آناليز شيميايي و متالورژيك، مطالعه لايه هاي سطحي، اندازه گيري خواص مكانيكي، بررسيهاي ساختاري و عيوب انجام مي گيرد؛

ب) بررسي فرايند ساخت: باتوجه به نوع سطوح فيزيكي در قطعه، فرايند ممكن براي توليد اين سطوح، بررسي تنشهاي سطحي و ساختار ميكروسكوپي و اندازه گيري بعضي از ويژگيهاي غيـــربحراني مانند صافي سطح كه به طورفرعي در تشخيص فرايند ساخت كمك مي كند، انجام مي شود.

ج) آناليز ابعادي: كه مشتمل بر مراحلي چون اندازه گيري ابعادي، آناليز تلرانس و آناليز حساسيت است؛

د) آناليز الكتريكي - الكترونيكي درصورت نياز: باتوجه به مشخصه هاي خروجي مدار، مسير مدارها، مواد، روشهاي زدودن پوششها، اتصالات موردنياز براي توليد مجدد.

نتايج حاصل از اين قسمت در نقشه هاي سطح 2 ثبت و ترسيم مي شوند.
مرحله چهارم - بهبود محصول و آناليز ارزش: با استفاده از اطلاعات جديد تهيه شده هنگام فرايند و انجام بازنگري مهندسي ارزشي در كانديداهاي درنظرگرفته شده براي مهندسي معكوس مي توان برخي از حوزه هاي پرهزينه مثل عيوب طراحي، طراحي اضافي، عملكرد بهبود، محدوديتهاي بيش از حد درمورد تلرانس ها، نيازمنديهاي بيش از اندازه براي عملكردها و... را آشكار و آنها را قبل از تكميل فرايند اصلاح كرد.

مرحله پنجم - برنامه ريزي فرايند توليد و تهيه ملزومات تضمين كيفيت: در اين مرحله كليه بسته هاي اطلاعاتي كه تاكنون كامل شده از ديدگاه قابليت توليد و فرايندهاي ساخت موردتوجه قرار مي گيرند. به طور خلاصه خروجي اين مرحله به ايجاد نقشه هاي سطح 3 منجرمي شود كه ملزومات ضروري و موردنياز واحدهاي طراحي، مهندسي، ساخت وكنترل كيفيت را براي دستيابي يا ساخت آيتم موردنظر شامل مي شود.

به طوركلي نقشه هاي سطح 3 نتيجه فرايند مهندسي معكوس بوده كه شامل كليه پارامترهاي مستندسازي شده لازم جهت توليد يك آيتم خواهندبود و هدف از انجام آن تصديق و تاييد دقت بسته اطلاعات فني براي پشتيباني از توليد قطعات است تا از اين طريق اطمينان كافي از صحت و دقت و كامل بودن نقشه ها و مشخصه هاي ايجاد شده توسط فرايند مهندسي معكوس حاصل شود.

مرحله ششم - تهيه مستندات نهايي: درهنگام ساخت و تست محصول توليدي در فاز توليد نمونــــه، بسياري از نقشه هاي مهندسي و رويه هاي تست، چندين بار بازنگري و اصلاح مي شوند كه تمام سطوح بازنگري شده از سطح صفر تا آخرين نتايج بايد در بسته اطلاعات فني قرار داده شوند. با اضافه شدن اطلاعات به دست آمده از بازرسي ها و اطمينان كيفيت نمونه هاي توليدشده، به بسته اطلاعات فني، يك بستـــه اطلاعات فني كامل شده به دست مي آيـــد و پس از مطابقت با استانداردهاي بسته هاي اطلاعات فني در انتها يك بسته اطلاعات فني نهايي كامل در ارتباط با محصول كه هدف فراينـــــد مهندسي معكوس است، به دست مي آيد.

مزايا و دستاوردهاي مهندسي معكوس
1 - ايجاد توانايي و تقويت تكنيكي - فناوري ساخت ازطريق شناخت و درك كامل محصول (اخذ دانش فني محصول) و به وجود آوردن اعتماد به نفس د رمهندسان و كارشناسان صنعت در مواجهه با صنايع و فناوري هاي داخلي؛

2 - امكان طراحي يك محصول بهنگام، در سطح استانداردهاي جهاني با كشف راههاي جديد بهبود و توسعه محصول، درجهت ارضاي نيازهاي مشتري مثل عملكرد بهتر، افزودن ويژگيها و رفع نواقص محصول. همچنين ارضاي نيازهاي بازار مثل تغيير فناوري يا بهبود آن و كاهش هزينه؛

3 - ايجاد توان بالقوه جهت جذب، درانتقال فناوري هاي پيشرفته؛
4 - تربيت نيروي متخصص موردنياز در صنايع استراتژيك؛
5 - به وجود آوردن قدمهاي سيستماتيك براي كمك به درك و مستندسازي طراحي و فرايند طراحي؛
6 - امكان الگوبرداري رقابتي درجهت درك محصولات رقبا و توسعه بهتر محصولات خود؛
7 - امكان انجام مهندسي مجدد با استفاده از دانش فني اخذشده به وسيله مهندسي معكوس.
نتيجه گيري
مهندسي معكوس يكي از روشهاي دسترسي به دانش فني است. لازمه اجراي اين روش وجود نمونه هايي از محصول است كه مبناي كار تحقيقات قرار مي گيرد. در اين روش براي دستيابي به دانش فني به برون فكني اطلاعات فني از طريق تجزيه محصول متوسل مي شويم كه اصطلاحاً كشف كردن (DEFAKTAGE) دانش فني ناميده مي شود. در اين فرايند، كارشناسان مربوطه، مشخصات، هدف و شرايط طراحي محصول را درنظر گرفته و سعي در ساخت و توليد محصول طبق استانداردهاي ملي و رايج خود دارند و نقاط مجهول و ناشناخته مسئله را نيز با درايت و بررسيهــــاي كارشناسي و تحقيقات پوشش مي دهند، بدون اينكه از ابتدا درگير جزئيات فني و طراحي محصول شده باشند. شايد بتوان از مهندسي معكوس به عنوان كپي برداري آگــــاهانه از يك محصول نام برد،‌روشي كه عده اي از كشورهاي شرق آسيا و اروپا بعداز جنگ جهاني دوم عملاً پياده كردند و درحال حاضر جزء كشورهاي پيشرفته و صنعتي محسوب مي شوند.

درهر صورت تجربه هاي مفيدي كه در دهه اخير با حمايت طرح اعطاي كمكهاي فني و تكنولوژيك به صنايع به وسيله تامين سرمايه ارزان و حمايتهاي دولتي ازطريق سياستگذاري مناسب مالياتي و... روي موضوعها و محصولات مختلف در كشور صورت گرفته، همه مؤيد بهره وري و مثمرثمربودن اين استراتژي در پاسخ به نيازهاي كشور است. نكته جالب اينكـــه كارشناسان داخلي با چنين تجربه هايي اعتماد به نفس و جسارت فني لازم براي مواجهه با كارشناسان خارجي در مرحله انتقال فناوري پيدا مي كنند و بديهي است در اين صورت، شرايط جذب كامل مراحل انتقال فناوري، شناختن نقاط كور فني و علمي صنايع داخلي و سعي در برطرف كردن آن، جهت دادن صحيح به انتقال فناوري، مشاوره با مسئولان در راستاي تصميم گيري و عقد قراردادهاي توليد و مشاركت با شركتهاي خارجي و... فراهم خواهدآمد.

از مهندسي معكوس در زمينه هاي مختلف سخت افزاري و نرم افزاري ازجمله: براي غلبه بر عيبها يا گسترش تواناييهاي دستگاههاي موجود، تهيه قطعات يدكي و ايجاد مراكز تعمير و نگهداري دستگاههاي پيشرفته، به عنوان ابزاري براي يادگيري، ابزاري براي ساختن محصولات جديد و سازگار كه از محصولات موجود در بازار ارزان تر باشند، ابزاري براي رقابت، براي بالابردن كارآيي نرم افزارها، مورداستفاده قرار مي گيرد و در حيطه هاي سخت افـــزار و نرم افزار رايانه اي اهميت ويژه اي دارد.

منابع:
1 - اخوان، اميرناصر مروري بر كپي سازي و مهندسي معكوس صنايع هوايي، شماره 77، آبان 7
2 - پاك نظر، ثريا مهندسي معكوس روشي براي توليد محصولات جديد وب، شماره 24، خرداد 81
3 - جايگاه و نقش فعاليتهاي تحقيق در استراتژيهاي دستيابي به تكنولوژي موردنياز كشور پيام پولاد، شماره 10، مهر 73
4 - سيدحسيني سيدمحمد - ناظمي جمشيد توسعه ساختارهاي مهندسي و تكوين محصول در صنعت مجله علمي پژوهشي اقتصاد و مديريت، شماره 46، پاييز 79
5 - فتحي عليرضا مهندسي معكوس كارآفرين، شماره 9، مهر و آبان 80
6 - مهندسي معكوس راهي براي احاطه برمباني طراحي، پيام ايران خودرو، شماره 46، مرداد 79
7 - مهندسي معكوس (يك ضرورت)، شركت خدمات علمي صنعتي استان تهران، صنعت خودرو، شماره 22، مهر 78
8 - ناطق محمدجواد تامين سرمايه ارزان به عنوان يكي از روشهاي موثر حمايتي دولت از توسعه تكنولوژي ملي، صنعت و توسعه، شماره 16، مهر و آبان 76
9 - هلالي، حسن مهندسي معكوس اطلاعات علمي، شماره 2، آذر 73
سيدمحمدحسين حجتي: عضو هيئت علمي بخش مهندسي صنايع دانشگاه آزاد اسلامي واحد شيراز
عباس طالب بيدختي: عضو هيئت علمي بخش مديريت دانشگاه آزاد اسلامي واحد گچساران

تاثير توسعه نهادهاي سياسي بر تحول نظام اداري
محمد عسگري ساجدي

چكيده

نظامهاي سياسي بر اساس بنيادهاي ارزشي و فرهنگ خاص خود شكل مي گيرند و براي عملي كردن ارزشها، ساختارها و نهادهاي حكومتي مناسب خود را شكل مي دهند. هر يك از ساختار ها و نهادها، كاركرد هاي خاص خود را به اجرا مي گذارند و نظام سياسي را در تحقق هدفها و ارزشها ياري مي رسانند. در اين تحقيق، نظام اداري كشور زيرمجموعه نظام سياسي در نظر گرفته شده است. هدف تحقيق حاضر مطالعه تاثير توسعه نهادهاي سياسي بر تحول نظام اداري دردودوره مشخص از تاريخ معاصرايران است.
1)از استقرار تا پايان نظام مشروطه (1285 تا1357)؛
2)از استقرار نظام جمهوري اسلامي تاكنون ( 1357 تا 1380 ).

مقدمه
نظام اداري هر كشوري، سيستم تنظيم كننده كليه فعاليتها براي نيل به هدفهايي است كه ازپيش تعيين شده است. امروزه به لحاظ شرايط داخلي و موقعيت بين المللي كشورمان، ضرورت تحول در نظام اداري كشور بيش از هر زمان ديگري احساس مي‌شود. با توجه به اينكه نظام اداري به ساختار و بنيان اجتماعي و اهداف فرهنگي، سياسي، اجتماعي و اقتصادي كشور وابسته است و نمي توان به صورت انتزاعي به آن پرداخت، لذا با توجه به تاثير مؤلفه هاي پيش گفته به خصوص نظام سياسي و توسعه نهادهاي سياسي بر اصلاح نظام اداري، تحقيق حاضر ضمن پرداختن به مؤلفه هاي اخير از آغاز تا پايان استقرار رسمي سلطنت مشروطه ( 1285 تا1357)به طور گذرا و جمهوري اسلامي ايران(1357 تا1380)به عنوان تحقيق تكويني در پي طرح و تبيين آن است.

روش تحقيق
در اين پژوهش عمدتاً از روش كتابخانه‌اي استفاده شده است. در روش شناسي نيز بر مبناي سنخيت موضوع و رويكرد نظري در مباحث مطرح شده، تلفيقي از ساختار گرايي و كاركرد گرايي در تحقيق و تحليل موضوع به خصوص از تحليل ساختاري-كاركردي « فردريگز» كه اكثر صاحب نظران مسائل مديريت دولتي تحليل ساختاري-كاركردي او را در مطالعه نظامهاي اداري مناسب مي‌ دانند، استفاده شده است.
به طور كلي تحليل ساختاري-كاركردي بر دو نكته تأكيد مي ورزد:
1 - بررسي تعامل و كنشهاي متقابل ميان اجزاي متشكله يك نظام اجتماعي؛
2 - تجزيه و تحليل كنشهاي متقابل يك نظام با عوامل محيط به آن.
يافته هاي تحقيق
الف – يافته هاي تحقيق حاصل از مطالعه تطبيقي و آرشيوي:
1)نهادهاي سياسي در هر كشوري سياستگذاران و واضعان خط مشي عمومي آن كشور به شمار مي روند و نظام اداري مجري آن سياستها و واضعان خط مشي است.
2) بيشترين استخدام نيروي انساني در كشور هاي توسعه يافته در ايالات و ادارات محلي مشاهده مي شود . در حالي كه در كشور هاي در حال توسعه اغلب در دولت مركزي متمركز شده اند؛
3) جامعه ما جزء جوامع منشوري به شمار مي رود. جوامع منشوري جوامعي تعريف مي شوند كه در آنها ، بين ميزان رشد سياسي و رشد بوروكراتيك تعادل برقرار نباشد و بوروكراسي ( به علت عدم توسعه اداري ) در مصاف با ساير نهادهاي سياسي برتري داشته باشد . وجود قدرت بوروكراتيك در جوامع منشوري بوروكرات‌ها را براي مداخله در فرايند سياسي وسوسه مي كند . در اين جوامع، با بالا بودن قدرت بوروكراتيك كارايي اداري كاهش مي‌يابد. در نتيجه كارايي بوروكراسي در اين جوامع در مقايسه با جوامع آميخته يا پراكنده پايين تر است؛
4) در كشور هايي كه به توسعه سياسي رسيده اند ويژگيهايي از قبيل ظرفيت‌، قابليت و رشد ادامه دار در آنها مشاهده مي‌گردد؛
5) وجود بوروكراسي « مدرن » قوي در يك سيستم سياسي كه نهادهاي سياسي آن عموماً ضعيف هستند به نوبه خود يك مانع عمده در سر راه توسعه سياسي محسوب مي شوند؛
6) در نظامهاي سياسي سنتي،نخبگان سياسي از ميان منابع سنتي مشروع برخاستند كه بيشتر مذهبي هستند؛
7)ضعف مشاهده شده در فرايند هماهنگي در نظام مديريت دولتي ايران ، مي‌تواند به دليل نامشخص بودن مراجع سياستگذار و تصميم گير باشد؛
8)تحول اداري از جمله تحول در هدفها، ارزشها ، تصميم گيري و ساختار تشكيلات مي تواند منوط به تحول و دگرگوني نظري و كلامي، نسبت به شيوه نگرش مسئولان در امور حكومت و دولت باشد؛
9)با اطمينان مي توان ادعا كرد كه تحول در انديشه مسئولان نهادهاي سياسي نسبت به حكومت، موجب طرح تحول اداري در شرايط موجود شده است؛
10)طرح تحول در شرايط موجود ، مي‌تواند در نتيجه فعال شدن و سر برآوردن جناحهاي سياسي و انگيزه رشد و ارتقاي كارآيي و اثر بخشي سازمانهاي دولتي توسط مسئولان نهادهاي سياسي باشد؛
11)انتظار مي رود كه تحول اداري به تنهايي و بدون انجام اصلاحات سياسي در شرايط موجوداميد رسيدن به توسعه را كاهش دهد.
ب- يافته هاي حاصل از تجزيه و تحليل سيستمي ( ساختاري-كاركردي):
در اين قسمت نتايج حاصل از مطالعه با رويكرد ساختاري-كاركردي از ابتداي سال 1285ه-ش تاسال1357و از پيروزي انقلاب اسلامي تا سال 1380 درد و بخش به شرح زيرآورده شده است:
بخش اول : از استقرار تا پايان انقلاب مشروطه ( 1285 تا 1357 ):
گفتيم كه از سال 1285 با پيروزي انقلاب مشروطه ، تمركز قدرت شاه و دربار و تمركزگرايي ديرينه در ايران در ابعاد و جنبه‌‌هاي گوناگون جاي خود را به تمركززدايي و توزيع قدرت داد. از يك سو با ايجاد مجلس و نظام پارلماني و تكوين نظام نوين حقوقي ، قوه قضاييه در كنار ساختار اجرايي موجود شكل گرفت و از سوي ديگر، مناسبات اين قوا به گونه‌اي مستقل و متمايز تنظيم گرديد.
به طور خلاصه نتايج و يافته هاي حاصل از تجزيه و تحليل سيستمي نظام سياسي-اداري به شرح زير است:
1) از سال 1285 (ه ش) با پيروزي انقلاب مشروطه و ظهور و مؤلفه هاي توسعه سياسي ، بيشتر تحول و دگرگوني به صورت تمركز زدايي در نظام سياسي-اداري نمايان شد؛
2)تمركز زدائي در سطوح جغرافيايي عمدتاً با شكل گيري انجمنهايي در ايالات و ولايات كشور صورت گرفت . ولي با كودتـاي سوم اسفنـد ماه1299 (ه-ش) وآغازتوسـعه نيافتـگي نوين سياسي ايران ، اغلب جريان اصلاحات و تحول در جهت تمركز قدرت، قرار گرفت و در دوره رضا شاه مؤلفه هاي توسعه سياسي همچون مشاركت سياسي ، دموكراسي ، كثرت‌گرايي‌، و امثال آن را نمي‌توان مشاهده كرد. در اين دوران، تحولات اداري واصلاحات اغلب در نظام اداري، سازمانها و دستگاههاي دولتي صورت گرفته كه بيشتر در جهت تمركز گرايي و اقتدار بوده است؛
3)با خروج رضا شاه از صحنه سياسي كشور و ايجاد فضاي باز سياسي در شهريور 1320 ، يكباره تمركز قدرت از بين رفت و دور تازه تمركز زدايي در ساختار سياسي-اداري كشور آغاز شد. اوج تمركز زدايي كه نتيجه توسعه يافتگي سياسي حاصل از زمان دكتر محمد مصدق بود، در دو سال آخر نخست وزيري او تبلور يافت. « كاتوزيان» درباره اين تقارن مي نويسد : « به هر حال چشمگير تر از همه اصلاحات مصدق ، شايد قانوني باشد كه او در مورد تمركز زدايي قدرت سياسي و تصميم گيري ، مشاركت همگاني در فرايندهاي اجتماعي و سياسي دموكراتيزه كردن قوانين ، ادارات و ارتش و اقداماتي در جهت حمايت از مردم عادي باقي گذاشت.
4) در سال هاي 1332 تا 1339 و طي سالهاي 1342 تا 1357 ما شاهد تقارن مؤلفه‌هاي توسعه نيافتگي سياسي در ساختار سياسي– اداري كشور به سمت تمركزگرا هستيم. شايد بتوان ادعا كرد كه طي سالهاي 1339 تا 1342 و يك مقطع كوتاه شاهد سومين دوره توسعه يافتگي سياسي و تمركززدايي در ساختار سياسي – اداري بوده‌ايم؛
5) مهمترين موانع توسعه سياسي در دوران رژيم پهلوي را مي توان در موارد زير دانست:
الف : افزايش كنترل حكومت بر منابع قدرت ، احتمال مشاركت و رقابت سياسي را كاهش داده و مانع توسعه سياسي شده است؛
ب- جامعه مدني مردد و ضعيف و وجود شكافهاي آشتي ناپذير در جامعه مانع وصول به اجماع كلي درباره اهداف زندگي سياسي گرديد و از تكوين چارچوبهاي لازم براي مشاركت و رقابت جلوگيري مي كند و به استقرار نظام سياسي غير رقابتي ياري مي رساند؛
ج- فرهنگ سياسي رقابت ستيز ، را مي توان مبتني بر حكم و اطاعت از بالا به پايين و مقدس بودن حكومت در ايران دانست. يعني اينكه قدرت اساساً نهـادي مقـدس به شمـار آمده وهرگاه ميان قدرت و قداست مذهبي فاصله اي به وجود آمده ، تزلزل اساسي قدرت و مشروعيت، شورش را به دنبال داشته است.
د- فرهنگ سياسي ايران به دلايل مختلف و پيچيده ، عمدتاً « فرهنگ تابعيت » در مقابل « فرهنگ مشاركت » بوده است و مجاري جامعه پذيري و فرهنگ پذيري رويهمرفته اينگونه فرهنگ را تقويت مي كرده است.
6)سلطنت پهلوي را مي توان مصداق يك رژيم نخبگان سنتي دانست. اتكاي اين رژيم بيشتر بر يك رقابت متعادل بين گروه هاي مفيد متمركز بوده كه مانع مشاركت گسترده مردم در امور سياسي مي‌شده است. اين موقعيت پيامدهاي عميقي براي دولت ايران به همراه داشته است به طوري كه رژيم شاه در معرض خطر رو به افزايش قرار گرفت.
7)اصلاحات و نوسازي اداري به تعبيري دو وجه و الزام اصلي دارد . وجه اول به مديريت نظام و آگاهي و پايبندي آن به اصلاحات مربوط مي‌شود كه پيگيري و تداوم آن راسبب مي گردد. وجه دوم ، به جامعه و ساختارهاي صنعتي، بازرگاني و مديريتي آن بر مي گردد. يعني مملكت بايد از مراحل سنتي گذر كرده و به مرحله توسعه صنعتي و بازرگاني ، شهرنشيني و تشكيل كم و بيش جامعه مدني و ايجاد نهادهاي مستقل از دولت رسيده باشدكه بتواند متقاضي سازمانهاي نوين و كار آمد بشود. در اين صورت است كه نظام ناچار مي شود به اين تقاضا پاسخ دهد . پس اصلاحات اداري ، از حالت جرياني كه صرفاً از بالا هدايت شود ، خارج شد و به صورت جرياني دوجانبه در مي آيد (دربالا از سوي حاكميت ، و درپايين از سوي نهادهاي مدني و تجاري و صنعتي ). اين نهادها بايد احساس كنند كه پيشرفتشان منوط به وجود بوروكراسي كارآمد و مديريت امور عمومي نوين است. دولت هم بايد احساس كند كه ترقي جامعه و پيشبرد برنامه هاي رشد و توسعه مشروط به همين شروط است. صرف احساس و آگاهي نظام كافي نيست و هر اندازه هم كه كار با دلسوزي و جديت پيگيري شود به جايي نخواهد رسيد و سرانجام در مرحله اي به ناچار تحت الشعاع روابط و مناسبات سنتي حاكم قرار خواهد گرفت و بالعكس ، چنانچه آگاهي و نياز به اصلاحات اداري فقط محدود به نهادهاي غير دولتي باشد نيز كار به جايي نخواهد رسيد لذاموضوع جرياني است متقابل و دوطرفه.
حال پرسش اين است كه در آن سالها چه عواملي به طور عيني مانع از تحقق كامل برنامه اصلاح اداري مي شده است و چرا «انقلاب اداري » هم نتوانست از حالت برنامه اي مضحك و فرمايشي خارج شود؟ هر چند كه در قانون استخدام سال 1345 مفاهيم نوين مديريت امور عمومي – مقولاتي چون شرايط استخدام‌، آموزش كاركنان ، تربيت نيروي انساني ، تدوين شرح وظايف ، طبقه‌بندي مشاغل ، پرداخت حقوق و دستمزد ، بازنشستگي و از همه مهمتر– شرايط احراز مشاغل مورد توجه قرار گرفت . ولي چرا اصلاحات اداري به نهايت نرسيد و امروز هم هنوز دامنگير ماست ؟ «هدي» معتقد است اين اصلاحات با ارزشها و هنجارهاي ايرانيان همسو نبوده و در نتيجه يا اثرات نامطلوب برجاي گذاشتند و يا هرگز به اجرا در نيامدند .
8 - سلطنت پهلوي نوعاً يك رژيم سنتي راست بود و به قول « جيمز بيل » تاكيدش بيشتر بر« سياستهاي حفظ سيستم » تا ايجاد تغييرات اساسي در سيستم موجود بود. انقلاب سفيد شاه مخارج كلاني را كه از محل درآمدهاي فوق العاده نفتي تامين مي شد و براي سرمايه گذاري زيربنايي به منظور توسعه تاسيسات توليدي و ارتباطي و گسترش اندازه و تواناييهاي نيروهاي مسلح هزينه مي گشت به كشورمان تحميل كرد . ولي ويژگي جامعه ايران مانع از آن شد كه اين پديده به داخل توده‌ها جريان پيدا كند .« ماروين زوينز » ايران را جامعه‌اي مي دانست كه در آن رشد بيشتر از توسعه بود. (موانع توسعه سياسي در ايران، 1380)
در رژيم سلطنتي ايران قدرت سياسي در شخص شاه متمركز بود و نخبگان سياسي در مجموع ، گروه كوچكي را تشكيل مي‌‌دادند كه تعداد آنها به قول «زوينز» با محاسبه رده دوم– كه نقش واسطه بين شاه و غير نخبگان را با طبقه حاكم بر عهده داشتند و خط مشي شاه را به اجرا در مي آوردند از 300 نفر تجاوز نمي كرد. گروه نخبگان سياسي منتخب همگي عضو گروه نخبگان رسمي نيز بودند و منصب هاي رسمي در ساختار دولت را در اشغال خود داشتند.
به هر حال، اين ساختاري بدقواره بود . هماهنگيهاي عملياتي از طريق مقامهاي ذي نفوذ كه به شاه دسترسي داشتند به عمل مي‌آمد . بوروكراسي خدمتگذار اين رژيم نيز به جاي داشتن يك ساختار متشكل بر حسب خطوط كارگزاري قطعه قطعه شده بود .
بخش دوم: يافته هاي تحقيق ازاستقرارجمهوري اسلامي تاكنون (1357 تا1380):
1) درباره مطالعه و دست يابي به منشور وظايف اساسي دولت و گروه‌بندي و باز توزيعي آن ميان وزارتخانه ها ، سازمانها‌، شركتها و ساير الگوهاي سازماني ، كوششهايي حداقل در سه مرحله و برنامه معين صورت گرفته است. ولي به نظر مي رسد كه هيچ كدام به نتيجه قطعي و نهايي نرسيده و به يك سند رسمي تبديل نگرديده است.
2)سياستهاي اجرايي ناظر بر نحوه انجام وظايف و مديريت امور توسط دولت در بخشهاي اعمال حاكميت و اعمال تصدي در بيشتر موارد اغلب به طور مشخص و كامل تدوين و به طور جدي اجرا نگرديده است.بنابراين، انجام امور و وظايف با اتكا بر استفاده به كار گيري سياستهاي ياد شده، موجبات گسترش حجم تشكيلاتي دولت و بزرگ شدن اندازه آن را فراهم آورده است.
3) در زمينه مميزي و سامان دهي وظايف و اختيارات و مسؤليتهاي مقامات و ارگانهاي ملي و محلي در بيشتر موارد اقدام مؤثر و قانوني صورت نگرفته و مشكل تمركز حل نشده باقي مانده است.
4) ساختار تشكيلاتي دستگاههاي دولتي اغلب بر مبناي الگوهاي سنتي و ناقص شكل مي گيرد و يا تغيير نمي يابد و مي توان گفت كه الگوهاي مناسب سازماندهي تهيه ، طراحي و مورد استفاده قرار نگرفته است.
5)در زمينه مهندسي و اصلاح فرايندها و روشهاي عمومي و اختصاصي انجام كار ، به جز تهيه و تصويب و ابلاغ پاره اي از احكام قانوني و دستور العملهاي اجرايي ( جز در موارد معدود) اقدام مؤثر و قابل توجهي مشاهده نمي شود.
6)تعداد كاركنان دولت از سال 1357 تا سال 1378 از 556 هزار و 873 نفر به دو ميليون و 252 هزار و 625 نفر افزايش يافته و رشدي حدود 4 برابر را نشان مي دهد كه حاكي از بزرگ شدن اندازه دولت طي دو دهه گذشته است. حال آنكه رشد جمعيت كشور در اين فاصله كمتر از دو برابر بوده است.
7) طي دو دهه گذشته ساختار و تركيب نيروي انساني دولت در مقاطع تحصيلي ليسانس و بالاتر روند رو به رشدي را نشان مي دهد به طوري كه اين روند در سال 1358 بالغ بر 3/10 درصد و در سال 1378 ،5/22 درصد نيروي انساني دولت ( تقريباً دو برابر) را شامل مي شود. مع الوصف كماكان بخش عمده اي از كاركنان دولت ( 5/77 درصد) را نيروهاي انساني با سطح تحصيلات نازل تشكيل مي دهد.
8)تعداد شركتهاي دولتي در مقايسه با سال 1357 از 168 شركت به 502 شركت بالغ گرديده است( با سه برابر رشد نسبت به سال 1357).
9) در سال 1355 نسبت شاغلان عمومي به كل شاغلان 19 درصد بوده كه اين رقم در سال 1380 به 7/33 درصد رسيده است. اين نسبت بيانگر افزايش سهم دولت از ظرفيت سطح اشتغال كشور است.
10) شرايط احراز مشاغل مديريتي نسبت به سالهاي قبل از پيروزي انقلاب اسلامي آسان‌تر گرديده است و تعداد پست‌‌هاي مديريتي طي دو دهه گذشته 60 درصد رشد داشته است.
11) مباني و اصول حاكم بر قوانين و مقررات عمومي اداري و مالي از جمله قانون استخدام كشوري، قانون محاسبات عمومي، قانون تخلفات اداري و غيره تغيير اساسي و چشمگيري پيدا نكرده است.
12)اقدامات موردي در زمينه اصلاح قوانين و مقررات اداري و استخدامي با جهت گيري تسهيل انجام امور در حد نسبتاً وسيعي صورت گرفته كه حاصل آن تعدد و تكثر قوانين و مقررات بعضاً منسوخ بوده است و به رويكرد اصلاح موردي و جزئي در قوانين و مقررات اداري بيش از رويكرد تغييرات بنيادي توجه گرديده است.
13)اتخاذ تصميمات قانوني عمدتاً يك جانبه، براي كاهش سن بازنشستگي و در رابطه با حقوق و مستمري مشتركان نظامهاي بازنشستگي در بخشهاي كشوري ، لشكري‌، كارگري ، منابع مالي صندوقهاي مربوطه را به طور جدي تهديد و آنها را با خطر ورشكستگي روبه رو ساخته است.
14)مطالعات و بررسي‌هاي نظري و كاربردي ارزشمند ، به ويژه در زمينه مطالعات تطبيقي، پيرامون نظام اداري و مؤلفه هاي آن صورت پذيرفته كه بايد در جاي خود در طراحي و ساخت آفريني، اصلاح و بهبود وضع موجود مورد بهره برداري قرار گيرد.
15)در چند سال اخير ، شبكه مديريتي و ارتباطي مناسبي براي انجام اصلاحات اداري و برقراري روابط مؤثر و سازنده فيمابين سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور و دستگاههاي اجرايي ملي و استاني طراحي و استقرار يافته است.
16)به منظور توسعه و بهسازي نيروي انساني بخش دولتي ، به ويژه در زمينه هاي گزينش نيروي انساني ، آموزش، با گرايش به دوره هاي آموزشي بلند مدت، ارزشيابي و مديريت عملكرد كاركنان و برخورد با تخلفات كاركنان ، اقدامات گسترده اي صورت گرفته است كه نتايج مثبت و در عين حال پيامدهاي منفي نيز به همراه داشته است.
17) ويژگيها و خصوصيات نظام اداري در وضع موجود عبارتند از :
بخشي نگري و درون گرا - تحول گريز و محافظه كار – مشاركت ناپذير ، خود محور و افزون طلب – مداخله گر، مجري، رقابت‌ناپذير و دولت مدار – تمايل به حفظ وضع موجود مقاومت در قبال تحول و نوسازي – عدم تمايل به مشاركت پذيري و شفاف نشدن عملكردها
18) مشكلات اساسي نظام سياسي - اداري عبارتند از :
الف – عدم تدوين و بازنگري و نقش دولت متناسب با احكام قانون اساسي؛
ب- عدم تفكيك و طبقه بندي وظايف دولت به امور حاكميت ، هدايت و راهبري و تصدي گري و اجرا ؛
ج- عدم گرايش دستگاههاي دولتي به واگذاري امور و جلب مشاركتهاي مردمي؛
د- عدم تبعيت تشكيلات داخلي دستگاههاي دولتي از ضوابط علمي و تجربي معتبر و افزايش غير منطقي سطوح مديريت؛
ه- پيچيدگي و تعدد مراجع و تمركز اختيارات تصميم گيري ؛
و- عدم رعايت قانونمندي و ضابطه‌گرايي و شايسته سالاري در انتصاب كاركنان و عزل مديران فاقد كارآيي و نوآوري ؛
ز- عدم پاسخگويي دستگاههاي دولتي در قبال جامعه و اتخاذ رفتار كارفرما مآبانه با مراجعان و مردم؛
ح ـ وجودقوانين ومقررات متنوع وگوناگون در مورد موضوعهاي خاص.
19)اهم مشكلات نظام اداري در حال حاضر به شرح ذيل است:
- عدم فقدان تعريفي صحيح و قطعي از دولت و رشد نامتناسب كمي كاركنان دولت و عدم پاسخگويي حجم فعلي آن در برخي از امور؛
- عدم نبود تعريفي دقيق و قطعي ميان وظايف ملي و استاني و غير ذاتي بودن اختيارات مقامات محلي؛
-توزيع نامتناسب وظايف بين دستگاههاي اجرايي از نظر اختلاط در سياستگذاري و اجرا ؛
- عدم وجود نظام ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي؛
- فقدان رابطه منطقي ميان سياستهاي كلان نظام در حوزه مديريت و اداره امور كشور با خط مشي هاي اجرايي و اقدامات عملي ؛
- نظام اداري ايران داراي ماهيت ناهمگون بوده و آميزه اي از فرهنگ سنتي رابطه گرا با نظام اداري بر گرفته از فرهنگ صنعتي ضابطه گراست؛
- توسعه نيافتگي سياسي باعث گرديده تا نقش سياستگذاري وزيران و رؤساي سازمانهاي مستقل در تركيب هيئت دولت آگاهانه يا ناآگاهانه تحت الشعاع نقش اجرايي آنها در دستگاههاي مربوطه قرار بگيرد؛
- نظام اداري در تعيين و تبيين سياستهاي كلي و نيز سياستهاي دفاعي و امنيت ملي در چارچوب سياستهاي كلي نظام مشاركت فعالي نداشته و با شوراي امنيت ملي ارتباط تعاملي چنداني ندارد؛
- نظام مديريت اجرايي گوياي آن است كه اين نظام ديوان سالار دچار عوارض فقدان روحيه مشاركت جويي و مشاركت پذيري ، انتقاد پذيري ، تمركز زدايي ، انعطاف پذيري و روحيه پاسخگويي به مردم است.
- اهتمام به برقراري فرايندهاي عزل و نصب و جذب و به كارگيري مديران كارآمد بسيار حياتي است اما در نبود توسعه سياسي و فضايي همانند احزاب سياسي كه ضمن تربيت نيروهاي سياسي ، تواناييهاي آنها را در معرض شناخت قرار دهند. نظام سياسي در جهت تحقق شايسته سالاري نمي‌تواند چندان موفق باشد.
- در تاريخ معاصر ايران معمولاً بين نخبگان فكري و اجرايي فاصله وجود داشته است. اين فاصله باعث گرديده نخبگان فكري بيشتر ايده آل گرا و ذهني و با واقعيات جامعه كمتر آشنا باشند.
- ميزان مشاركت جويي و مشاركت پذيري در دستگاههاي اجرايي كشور بسيار پايين بوده و اين امر ضمن ممانعت استفاده از مشاركت مردم ، امكان كاستن از تصدي امور توسط دولت و واگذاري امور اجرايي به مردم را كاهش داده است .
- تمركز بيش از حد امور در دستگاههاي ستادي و عدم پيش بيني اختيارات مناسب و قانوني براي سطوح اجرايي ، اغلب ارتقاي نقش و مسؤليتهاي راهبردي دولت را غير ممكن ساخته و جنبه‌هاي اعمال حاكميت‌، سياستگذاري، حمايت و نظارت دولت را تضعيف كرده است.
- توسعه نيافتگي سياسي باعث شده تا قواي سه گانه كشور علي رغم داشتن پيوستگي ، با ضعف رابطه منطقي از جهت تأثير پذيري و تأثير گذاري بر همديگر در برنامه ريزيهاي داخل قوه مواجه باشند. به طوري كه به نظر مي‌رسد يك ارتباط تعريف شده علمي بين سه قوه وجود نداشته و فعاليتهاي سه قوه فاقد همپوشي لازم است.
- به نظر مي رسد در سياستهاي كلي و برنامه هاي توسعه كشور ، جهت‌گيريهاي قانوني و قضايي چندان مورد توجه قرار نگرفته و موجب تلقي هاي غير سازنده‌اي از استقلال قوا در اذهان و عملكرد قواي مقننه و قضاييه شده است.
- با توجه به برنامه دولت مبني بر توسعه سياسي و قانون گرائي مي توان وضعيت سياسي ايران را در شرايط فعلي بدين صورت ترسيم كرد:
1 - با توجه به تحولاتي كه در طول 23 ساله انقلاب اسلامي اتفاق افتاده است مشروعيت نظام سياسي افزايش چشمگيري داشته است.
2 - پس از استقرار جمهوري اسلامي ايران، بسيج سياسي دوران انقلاب در حال تبديل شدن به مشاركت سياسي بوده و به نظر مي رسد كه در شرايط فعلي روند تكاملي را طي مي كند.
3 - نگرش مناسب دولت جمهوري اسلامي ايران و روند توجه به واقعيتهاي موجود و استفاده از نيروهاي بومي در مسوليتهاي محلي و منطقه اي مثبت بوده و مي تواند باعث مشاركت آنها در فرايندهاي سياسي و در نتيجه تقويت هويت جمعي، ملي و ثبات و امنيت گردد.
4 - اگر چه اقتدار گرايي ريشه در فرهنگ عمومي داشته و از گذشته تاريخي تداوم يافته است ، اما با افزايش آگاهيهاي عمومي در سالهاي پس از انقلاب اسلامي در اذهان جامعه و با ايجاد فضاي باز سياسي در 4 سال گذشته به نظر مي رسد دولت به عنوان نماينده امور عمومي موظف به پاسخگويي شده است. اما هنوز اين امر در نظام اداري نهادينه نگرديده و بسياري از مسؤلان توجه بايسته اي به اين امر مهم ندارند.
تحول اداري بدون اصلاحات در نهادهاي سياسي در شرايط موجود و رابطه‌اش با نظام سياسي به نتيجه نمي رسد زيرا :
- نهادهاي سياسي در تعيين نوع نظام اداري نقش زيادي مي توانند داشته باشند؛
- با توسعه نهادهاي سياسي بهتر مي توان نظام سياسي را كه داراي بوروكراسي حاكم مسلط است متوازن و متعادل كرد؛
-تحول اداري بدون توسعه نهادهاي سياسي در حال حاضر موجب افزايش هر چه بيشتر قدرت بوروكراسي شده و در نهايت به احتمال زياد موجبات عدم تعادل نظام حكومتي را فراهم خواهد كرد؛
-توسعه نيافتگي سياسي اغلب موجب تغيير زود هنگام و تداوم ساختاري در سطوح بالا و مياني سلسه مراتب سازماني در بوروكراسي گرديده و تغييرات متناوب و سريع مقامات رسمي و مسئول در نظام اداري را در سطوح مختلف موجب مي شود.
20)اهم موانع تحول اداري در شرايط موجود عبارتند از :
الف- نداشتن مديريت تحول در سطح كلان: پيام اكثر اصلاحات موفق و ناموفق اداري در جهان آن بوده است كه تحول به ندرت از طريق شانس يا تصادف به دست مي آيد، بلكه نيازمند « مديريت تحول» است.
ب- مقاومت گروههاي متأثر از اصلاحات : زيان بران اصلاحات و ذي نفعان وضع موجود.
ج- اختلاف نظر در خط مشي ها و راهكارهاي تحول اداري.

نتيجه گيري و پيشنهادات :
نتايج به دست آمده نشان مي دهد كه نظام اداري و تحولات آن تحت تاثيرنظام سياسي و فضاي باز يا بسته سياسي آن كشور قرار دارند. در صورتي كه هدف تحول اداري عبارت است از « انطباق توانمنديها و قابليتهاي نظام اداري با نقش يك دولت مطلوب و ايده آل است ». اين امرامكان پذيرنيست مگر اينكه ابتدا توسعه نهادهاي سياسي را بر توسعه اقتصادي و اداري مقدم بدانيم و اصلاحات سياسي را حداقل همزمان با تحول اداري در برنامه كار دولت قرار دهيم. و به دنبال نظام اداري توسعه ، همزمان اصلاحات سياسي ؛ دولت مطلوب و ايده آل را پيگيري کنيم.
موفقيت تحول اداري در صورتي تضمين مي گردد كه مديريت و راهبري آن بر عهده كساني باشد كه عزمي راسخ و ديدگاهي روشن و مقبول نسبت به آينده و مسير حركت اصلاحات داشته باشند و آن ميسر نمي گردد مگر در سايه فضاي باز سياسي و انجام اصلاحات در نهادهاي سياسي‌، به خصوص نهادهاي سياسي حكومتي‌، آزادي انجمنها ، احزاب و … و داشتن مديريت تحول در كشور؛ تا در پناه اين آزادي و فضاي باز سياسي ، به نقد و بررسي برنامه‌هاي اقتصادي ، سياسي ، فرهنگي و… بپردازند.
تحقيق حاضر نشان مي دهد :
- گروه هاي متاثر از اصلاحات در مقابل تحولات اصلاحي مقاومت مي كنند و زيان بران اصلاحات و ذي نفعان وضع موجود ؛ با مقاومت در مقابل اصلاحات اداري مانع تحقق آن مي گردند.
- اختلاف نظر در هدفها ، چشم‌اندازها و آينده مطلوب نظام اداري در سطح كلان كشور و عدم همگرايي در ميان مسئولان در اين زمينه به چشم مي خورد.
- اختلاف نظر و عدم همگرايي در تعيين خط مشي ها و راهكارهاي تحول اداري خود ناشي از محيط سياسي ناآرام و توسعه نيافتگي سياسي و ... است.
- عدم تدوين و بازنگري لازم در وظايف و نقش دولت متناسب با احكام قانون اساسي؛
- عدم تفكيك و طبقه بندي وظايف دولت به امور حاكميت ، هدايت و راهبري و تصدي گري و اجرا ؛
- عدم گرايش دستگاه هاي دولتي به واگذاري امور و جلب مشاركتهاي مردمي ؛
- تفكيك نكردن حدود و اختيارات و وظايف مقامات ملي ومحلي و تمركز بيش از حد اختيارات در حوزه مركزي؛
- رعايت نكردن قانونمندي و ضابطه‌گرايي و شايسته سالاري در انتخاب كاركنان و عزل مديران فاقد كارايي و نوآوري؛
- پيچيدگي و تعدد مراجع و تمركز اختيارات تصميم گيري ؛
- عدم پاسخگو نبودن دستگاه‌هاي دولتي در قبال جامعه و اتخاذ رفتار كارفرمامآبانه با مراجعان و مردم ؛
- عدم فقدان تعريفي صحيح و قطعي از دولت و رشد نامتناسب كمي كاركنان دولت؛
- منطبق نبودن فرهنگ سازماني، باورها و نگرشهاي غالب با مباني اعتقادي‌، ارزشي و نياز ها و الزامات نظام اداري؛
- فقدان رابطه منطقي ميان سياستهاي كلان نظام در حوزه مديريت و اداره امور كشور با خط مشي هاي اجرايي و اقدامات عملي .

منابع و مآخذ:
1 - آلموند، گابريل و ديگران‌، « چارچوبي نظري براي بررسي سياست تطبيقي» ترجمه عليرضا طيب ، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي- چاپ اول تهران 1376
2 - بشيريه ، حسين « آموزش دانش سياسي» نشر نگاه معاصر، تهران ، 1380
3 - بشيريه ، حسين « موانع توسعه سياسي در ايران» نشر نگاه معاصر، تهران ، 1380
4 - ترنر ، مارك و هيوم، ديويد« حكومتداري ، مديريت و توسعه» ترجمه دكتر عباس منوريان، مركز آموزش مديريت دولتي – تهران 1372
5 - رفيع پور، فرامرز« توسعه و تضاد» تهران، دانشگاه شهيد بهشتي، 1377
6 - سازمان امور اداري و استخدامي كشور« برنامه راهبردي تحول نظام اداري» تهران ، 1378
7 - سازمان امور اداري و استخدامي كشور « بررسي و شناخت نظام اداري كشور‌» تهران ، 1380
8 - وزارت كشور« سالنامه هاي آماري سالهاي 1345، 1358، 1360»
9 - صادق پور، ابوالفضل« نظريه بوروكراسي» تهران، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي 1357
10 - فخيمي، فرزاد« تحولات سازمانهاي دولتي ايران از مشروطيت تا امروز» نشر فرهنگي، تهران، سال 1370
11 - قاضي، دكتر ابوالفضل« حقوق و نهادهاي سياسي » تهران 1370
12 - قوام ، عبدالعلي « چالشهاي توسعه سياسي» تهران ، قومس ، 1379
13 - كاظمي، دكتر سيد علي اصغر «‌مديريت سياسي و خط مشي دولتي» تهران‌، 1379
14 - مليكف «استقرار ديكتاتوري رضا خان در ايران» ترجمه سيروس ايزدي، تهران‌، 1358
15 - نجاتي، غلامرضا « تاريخ سياسي 25 ساله ايران‌( از كودتا تا انقلاب) » جلد اول ، تهران 1371
16 - هاليدي ، فرد« ايران، ديكتاتوري و توسعه» ترجمه محسن يلفايي و علي طلوع، تهران انتشارات علم، 1358
17 - هدي، فرل « نظامهاي اداري تطبيقي» ترجمه دكتر غلامرضا معمارزاده ، تهران 1381
18 - كاتوزيان، «مصدق و نهضت ملي ايران»، نشر «بي جا» اتحاديه انجمنهاي اسلامي دانشجويان در اروپا، 1365
19 - دكتر حسين بشريه، موانع توسعه سياسي در ايران، نشر نگاه معاصر، تهران 1380
محمد عسگري ساجدي: عضو هيئت علمي دانشگاه فيروزكوه

نقش مديريت كيفيت فراگير
دكتر ايرج سلطاني
چكيده

بروز بحران در سازمانهاي مختلف با بينش مثبت بايستي به عنوان يك سرمايه تلقي شود و اين به خاطر اين است كه در بحران، مجموعه امكانات سازمان، ساختارها، نيروي انساني، توانمندي قانوني، و... به خوبي با همديگر تركيب شده و همدلي مناسبي در سازمان ايجاد و از امكانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبي استفاده مي شود.

هرچند بروز بحران سرمايه است ولي بعضي از بحرانهاي سركش، موجب اختلال در روند كار سازماني شده و تحقق اهداف سازمان و مزيت رقابتي از بين مي رود. بحران در سازمانها يك دفعه به وجود نمي آيد بلكه طي مدت زماني طولاني زمينه هاي آن در فرايندها، ساختارها و منابع انساني شكل گرفته و سپس به بروز بحران منجر مي شود.

براي پيشگيري از بحرانهاي منفي و مديريت صحيح بر آن، لازم است تمهيدات لازم قبل از شكل گيري خميرمايه بحران، انديشه شود. يكي از رويكردهايي كه به شكل جدي و عملياتي به مديريت بحران و پيشگيري از بروز بحران كمك مي كند نظام مديريت كيفيت فراگير (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) است. اين امر به خاطر اين است كه نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام مشكل ياب و بحران ياب است، بر اين اساس و باتوجه به نقش موثر مديريت كيفيت فراگير در پيشگيري از مديريت بحرانهاي سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم ومؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني، مفهوم مديريت كيفيت فراگير تبيين و به نقش نظام مديريت كيفيت فراگير (T.Q.M) در پيشگيري از بحرانهاي نامطلوب در ابعاد مختلف پرداخته شود.

مؤلفه هاي موثر در بحرانهاي سازماني
بحرانهاي سازماني شرايطي را فــــراهم مي كنند كه روند عادي كار و فعاليت با وقفه موقت و يا نسبتاً پايدار مواجه مي شود. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را به هم مي زند.

بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به وجود مي آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش دهنده بحران و تكنيك هاي موجود براي مديريت دارد.(1)

در بروز بحرانهاي سازماني عوامل مختلفي دخيل هستنــــد كه پرداختن به موقع، به آنها مي تواند بحران را مهار كند. بحران در سازمانها بيشتر ناشي از نارسائيهاي محيط داخلي و عدم موفقيت مديريت ناشي مي شود. به طور خلاصه مي توان گفت بحران، درنتيجه مديريت ناموفق پيدا مي شود و يك مديريت اثربخش مي تواند اخطارهاي بحران را دريابد و بعضي نشانه ها را از قبل پيش بيني كند. عوامل درون سازماني موثر در بحــــران را در شش گروه مي توان جمع بندي كرد:

نحوه عملكرد مديران سازمان؛
عدم كفايت تجربه و جمع آوري اطلاعات؛
ارزشها، عقيده و نگرش مديريت؛
پيشينه تاريخي و تجارب سازمان؛
مرحله عمر زندگي سازمان؛
ويژگيهاي ديگــر سازمان نظير درجه تمركز و... (2)
از ديدگاه ديگر، عوامل زاينده بحرانهاي سازمان را مي توان در پيچيدگي، پيوندگي اندازه دامنه، سرعت و هويدايي دانست. (3)

بحرانهاي سازماني معمولاً خبر نمي كنند و يكي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه بودن آنهاست كه تصميم گيرندگان را با هيجان و اضطراب مواجه مي كند. به طوركلي، عوامل موثر در بروز بحران و شــدت و ضعف آن را مي توان در شكل شماره 1 نشان داد.



مفهوم مديريت كيفيت فراگير
در مديريت كيفيت فراگير بر طراحي، انتخاب فناوري و فرايندهاي مناسب توليد، آموزش كيفيت، مشاركت بيشتر كاركنان، توجه به نيازهاي مشتريان و لزوم اندازه گيري كار تاكيد شده است. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرايندها و جزييات كار را دربردارد.

در تعريف مديريت كيفيت فراگير مي توان به نكات زير اشاره كرد:
كيفيت بالاي محصولات و خدمات كه موجب رضايت مشتري مي گردد؛
منطقي بودن قيمت؛
مشاركت كليه كاركنان شركت؛(4)
اصلاح مداوم فرايندهاي كاري؛
حل مسئله ريز و درشت سازمان برحسب اولويت؛
سرشكن كردن تصميم گيري دركل سطوح سازمان.
مديريت كيفيت فراگير يك سيستم هزينه اثربخش براي انسجام تلاشهاي بهبود كيفي مستمر افراد در كليه سطوح سازمان براي ارائه خدمات وكالاهايي است كه رضايت مشتريان را تضمين مي كند و در جستجوي اين است كه فرهنگي را ايجاد كند تا كليه كاركنان به وسيله آن به طور مداوم سازماندهي كارشان را با نگرش تامين نيازمنديهاي متغير و متنوع مشتريان بهبود بخشد. براي مديريت كيفيت فراگير سه محور بيان شده است:

مشتري گرايي؛
كارگروهي؛
نگرش علمي تصميم گيري.(5)
در مفهوم مديريت كيفيت فراگير مؤلفه هاي زير نهفته است:
چشم انداز گرايي؛
راهبري سازمان به شكل موثر؛
همكاري با پيمانكاران و تامين كنندگان؛
توسعه مشاركت كاركنان؛
فرايندگرايي؛
خلاقيت و بهبود مستمر؛
مسئوليتهاي اجتماعي سازمان؛
نتيجه گرايي.
به طوركلي، مدل عملياتي مديريت كيفيت فراگير را مي توان در شكل شماره 2 نشان داد.


مديريت كيفيت فراگير با ابزارها و الگوهاي خود سازمان را بهبود مي بخشد و مزيت رقابتي براي سازمان ايجاد و از بروز بحرانهاي مخرب جلوگيري مي كند. اين سيستم درصورت بروز بحران به مديران و دست اندركاران كمك مي كند تا به نحوي مطلوب بحران را مديريت و آن را حل و فصل كنند. به طوركلي مديريت كيفيت فراگير در ابعاد زير به پيشگيري از بحران و يا مديريت بحران كمك مي كند.

1 - كمك به اندازه پذير كردن مشكلات سازماني: يكي از عوامل موثر در بروز بحرانهاي سازماني نبود شاخصهاي معين و مشخص و اندازه پذير نبودن مشكلات است. بعضاً مديران و كاركنان سازمان مشكلات سازمان را درك كرده ولي به دليل نداشتن شاخص و يا مشخص نبودن نحوه اندازه گيري نمي توانند به شكل مطلوب به جنگ مشكلات رفته و درنتيجه بحران به وجود مي آيد.

زماني در سازمان بحران به وجود مي آيد كه ما نتوانيم پديده ها را اندازه گيري كنيم و اگر ما نتوانيم پديده ها و مسائل را اندازه پذير كنيم، درآن صورت نمي توانيم بر آنها مديريت كنيم و نتيجه آن پس از مدتي، بروز بحران است.

نظام مديريت كيفيت فراگير ازطريق شاخص سازي زمينه هاي بروز بحران را در سازمان ازبين برده و به راحتي به مديران و كاركنان كمك مي كند كه بر بحرانهاي سازماني فائق آيند. به طوركلي، نظام مديريت كيفيت فراگير در بعد شاخص سازي از راههاي زير در پيشگيــري از بحران و مديريت بحران كمك مي كند:

1 - مقادير كمي براي مسائل و مشكلات سازماني تعيين مي كند؛
2 - همواره به دنبال تعيين فاصله وضع موجود و مطلوب است؛
3 - معيارهاي مناسبي براي انتخاب شاخصهاي سازماني به دست مي دهد؛
4 - با الگوبرداري و مقايسه سازمان با آن وضعيت را مشخص مي كند؛
5 - با ارائه چك ليست هاي كنترلي تسلط بر اوضاع سازماني را راحت تر مي كند؛
6 - ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه مي دهد.
2 - نهادي كردن مشكلات سازماني: نظام مديريت كيفيت فراگير يك نظام مشكل ياب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشكلات سازماني است. زماني كه سازمان نسبت به مسائل و مشكلات مختلف خـــود بي تفاوت باشد پس از مدتي مسائل و مشكلات دست به هم داده و وضعيت پيچيــــده اي را به وجود مي آورد كه نتيجه آن بروز بحران سازماني است.

مديريت كيفيت فراگير با ابزارهايي كه به كار مي گيرد مكانيسم دائمي در سازمان طراحي و پياده سازي مي كند كه دائماً مشكلات شناسايي گردد. به كارگيري تكنيك هايي نظير طوفان مغزي در مديريت كيفيت فراگير موجب شناسايي مشكلات توسط همه كاركنان سازمان مي گردد.

3 - ارائه الگوبراي شناخت گلوگاههاي سازماني: در سازمانها معمولاً گلوگاههاي كاري منشا بروز بحران هستند و يا حداقل بروز بحران سازماني را تسريع مي كنند. مديريت كيفيت فراگير ازطريق مكانيسم هاي خود، سازمان را قادر مي سازد تاگلوگاه خود را شناسايي و مسائل و مشكلات مــــــربوط به آن را اولويت بندي كند.

در اين راستا، مديريت كيفيت فراگير از دو طريق به پيگيري بحران مي پردازد:
تعيين محورهاي اساسي كه به مرور براي سازمان گلوگاه مي شوند، معمولاً مديريت كيفيت فراگير به شكل اصولي و منطقي روي محورهاي اساسي زير متمركز بوده و دائماً آنان را تحت كنترل دارد.
مكانيسم ديگري، نظام مديريت كيفيت فراگير در سازمان به كار مي گيرد و تا از بحران پيشگيري شود.
اولويت بندي مسائل و مشكلات ريز و درشت سازمان است كه معمولاً شناسايي مشكلات ريز و درشت سازمان كار زياد دشواري نيست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزديك تر مي كند عدم اولويت بندي مشكلات بوده كه اين امر وقت و انرژي صرف حل مشكلات نمي شود. به طوركلي، مديريت در اين بعد، مديريت فراگير با ارائه روشهاي زير اولويت بندي مشكلات به شكل عملياتي و جدي كمك مي كند تا از بحران سازمان پيشگيري شود.

روش اولويت گذاري مسائل با استفاده از مقايسه دوجفتي؛
روش تعيين اولويت مسائل و مشكلات ازنظر قابليت اجرايي در واحدهاي سازماني؛
روش اولويت بندي مسائل با استفاده از ماتريسي اثربخشي و سهولت حل مسئله.
4 - ايجاد حساسيت نسبت به زمان: يكي از بيماريهاي مديريت در سازمانهاي دولتي عدم استفاده صحيح و موثر از وقت است كه به لحاظ عدم انجام كارهاي سازماني در موعد مقرر، زمينه هاي بروز بحران به وجود مي آيد. معمولاً بحران طي زمان طولاني شكل مي گيرد.

يكي از شاخصها و معيارهايي كه با آن درمورد مــــاهيت فرهنگ اجتماع يا سازمان مي توان قضاوت كردمفهوم زمان است، زيرا استفاده از زمان به عنوان يك منبع، شاخصي براي كارامدي مديريت يك سازمان است. يكي از شيوه ها و ابزارهايي كه درعمل، كاركنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتيجه بخشي از بحرانها را پيشگيــــري مي كند، پياده سازي نظام مديريت فراگير است و اين به خاطر اين است كه نظام مذكور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد ياد مي دهد. به طوركلي، نظام مديريت كيفيت فراگير در بعد ايجاد حساسيت نسبت به زمان به طريق زير از بحرانهاي سازماني پيشگيري مي كند:

ميزان و دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي سازد؛
كــاركنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند؛
زمـــــان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود؛
همواره گذشته، حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان معني دار مي كند. (6) 5 - به كارگيري راه حلهاي خلاقانه در سازمان: يكي از عواملي كه مي تواند سازمان را در مقابل بحرانهاي نامطلوب تضمين كند، وجود خلاقيتهاي فردي و جمعي و به كارگيري روشهاي خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشكلات است، خلاقيت موجب جاري شدن ايده ها و افكار جديد در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از اين بابت سازمان با محيط خود سازگار مي گردد. براي افزايش خلاقيت، به كارگيري روش حل مسئله در بهتركردن كارگروهي در حلقه هاي كيفيت بسيار اهميت دارد. ثابت شده است كه خلق ايده ها به وسيله كارجمعي كاركنان در گروههاي كيفيت بهتر از انجام فعاليتهاي فردي است.(7)
مديريت كيفيت فراگير ازطريق به كارگيري راه حلهاي خلاقانه براساس شكل شماره 3 به پيشگيــري از بحران و مديريت بحران كمك مي كند.



6 - خودارزيابي فردي و سازماني: خودارزيابي عبارت است از مرور منظم، سيستماتيك و فراگير فعاليتها و نتايج حاصل از آن در يك سازمان كه باعث مي شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمينه هاي بهبود خود را ارزيابي و به خوبي شناسايي كنند و فعاليتهاي برنامه ريزي شده براي بهبود مستمر را تدوين كنند. (8)

خودارزيابي به سازمان كمك مي كند نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي، فرصتها را تشخيص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهايتاً از بروز بحران جلوگيري كند. به طوركلي، نظام مديريت كيفيت فراگير با استقرار ابزارهايي براي خودارزيابي از بروز بحرانهاي سازمان جلوگيري مي كند.

7 - طراحي مكـــانيسم تلفيق فرايندمداري و نتيجه مداري: يكي ازعوامل موثر در بروز بحرانهاي سازمان غافل شدن از فرايندهاي سازماني است. زماني كه بر فرايندها به شكل مطلوبي مديريت شود فرايندهاي سازماني به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگيري مي شود. توجه تنها به فرايند بدون نگرش به نتايج مطلوب نيست و صرفاً به نتيجه فكر كردن نيز سازمان را از بحران رهايي نمي دهد. مديريت كيفيت فراگير و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار از بروز بحرانهاي نامطلوب سازماني جلوگيري مي كند.

نتيجه گيري
بروز بحرانهاي سازماني باتوجه به تحولات محيطي امر اجتناب ناپذيري است، براي پيشگيري و مديريت بر بحرانهاي سازماني مكانيسم هاي مختلفي وجود دارد كه يكي از آنها مديريت كيفيت فراگير است.
با استقرار مديريت كيفيت فراگير در دو بعد مي توان بر بحران مديريت كرد، از يك طرف زمينه و ريشه هاي شكل گيري بحران شناسايي و تحت كنترل قرار مي گيرد و بحران به حداقل ممكن مي رسد و از طرف ديگر، درصورت بروز بحــــران، مديريت بر آن راحت و ساده مي گردد.

مديريت كيفيت فراگير با مكانيسم هاي كمك به شاخص سازي سازماني، شناسايي و مشكلات سازماني به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههاي سازماني، ايجاد حساسيت نسبت به زمان، به كارگيري راه حلهــــاي خلاقانه، مداوم سازي خود ارزيابي فردي و سازماني و تلفيق نگرش فرايندمدار و نتيجه مدار به پيشگيري از بروز بحرانهاي سازماني كمك و مديريت بر آن را ساده و لذت بخش مي كند.

منابع و مأخذ:
1 - مهشيد، يزدان پناه، برنامه ريزي و مديريت بحران، مجله تدبير، شماره 127، آبان 81 ، ص 51
2 - مهرگان تحويلداري و مهين اكبري، مديريت بحران و چگونگي مقابله با آن، مجله مديريت، شماره 53 و 54، مهر و آبان 1380 ، ص 45.
3 - فاتحي، روشهاي موفقيت در مديريت بحران، مجله تدبير، شماره 123، تيرماه 1381، ص 88
4 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 1380، ص 50
5 - علي، محمد مصدق راد، مديريت كيفيت فراگير، مدل چنگالي، مجله تدبير، شماره 130، بهمن 1381، ص 77
6 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 1380، ص 53
7 - داود، حسين زاده و صديقه صائميان، مفاهيم و فلسفه مديريت كيفيت جامع، مجله تدبير، شماره 129، دي ماه 81 ، ص 62
8 - غلامرضا، توكلي، مديريت كيفيت، يك گام به سوي توسعه اقتصادي، مجله تدبير، شماره 130، بهمن 81، ص 123
ايرج سلطاني: عضو هيئت علمي دانشگاه آزاد واحد نجف آباد و مدير تحقيقات نيروي انساني شركت فولاد مباركه

هوش هيجاني ابزاري نوين در مديريت بازار

1- مقدمه

مديريت و يا عامل انساني مهمترين دليل تحولاتي است كه امروز بشر در همه زمينه‌ها و به هر شكلي در جوامع گوناگون شاهد آن است. در واقع عامل انساني است كه تفاوت‌هاي فاحش امروز زندگي بشر با شرايط گذشته‌اش را رقم زده است. اگر اين عامل از زندگي روزمره حذف شود در واقع توسعه و پيشرفت از زندگي انسان حذف مي‌شود. براي تغيير و حركت بسوي شرايط بهتر علاوه بر عواملي چون سرمايه، مواد اوليه و غيره مهمترين و اصلي‌ترين عامل نيروي انساني است. در واقع ثروت و دارايي هر جامعه‌اي تنها و تنها نيروي انساني است. اين ديدگاه شايد افراطي بنظر برسد ولي واقعيت‌هاي پيشرو در جوامع گوناگون اين امر را ثابت مي‌كند. اگر يك جامعه را با همه امكانات مادي و ثروت‌هاي بيكران با جامعه‌اي كه از همه اين امكانات بي‌بهره است مقايسه كنيم و مشاهده كنيم كه جامعه فاقد ثروت از توان و قدرت بالاتري برخوردار است تنها عاملي كه اين مسئله را ايجاد كرده بايد عامل انساني باشد در زمينه امور اقتصادي و تجاري مانند همه ديگر بخش‌هاي اجتماعي عامل انساني مهم و حياتي است. مقاله حاضر نگاهي دارد به يكي از ديدگاه‌هاي جديد در زمينه مديريت تجاري.
نخستين توجهي كه در عرصه مديريت و تجارت به صورتي جدي به رفتار مناسب با عوامل انساني مبذول گشت به التون مايو استاد دانشگاه هاروارد مربوط مي‌شود. وي در تحقيقاتي كه در شركت برق وسترن انجام داد و به تحقيقات هاتورن معروف شد به اين نتيجه مهم رسيد كه توجه به عامل انساني مهم ترين ابزار در رشد انگيزش و بهره‌وري سازمان‌ها و كاركنان آنها است. در واقع بعد از آنكه تيلور اصول مديريت علمي خود را منتشر و اجرا نمود انقلابي در بهره‌وري سازمان‌ها رخ داد، اما به همان نسبت اداره سازمان‌ها را به سمت شيوه‌هاي مكانيكي كه موجب كاهش رضايت كاركنان مي‌شد سوق داد. تلاش‌هاي التون مايو كه در واقع آغازگر جنبشي نوين در عرصه مديريت بود و به مكتب رفتارگرايان معروف گشت باعث شد مديران و نخبگان تجاري توجهي ويژه به عامل روحيه انساني در داخل و خارج از سازمان نمايند. شكوفايي شيوه رفتارگرايان مربوط به سال‌هاي ۱۹۳۰ مي‌شود با اين وجود تا به حال اين بينش اعتبار خود را حفظ نموده است. طوري كه حالا در تقسيم‌بندي‌هايي كه براي نگرش مديريتي مديران به كار مي‌رود آنها را به دو دسته كارمندگراها و كارگراها تقسيم مي‌كنند كه در واقع تمايزي است بين كساني كه اولويت و تمركز خود را بر انجام كار بدون توجه به روحيه ديگران مي‌دهند و كساني كه روحيه كاركنان و انگيزش آنان  را در نظر مي‌گيرند. ناگفته پيداست بهترين شيوه روشي  است كه هر دو وجه را يعني كارگرايي و كارمند گرايي را در اوج دارا باشد.

هوش هيجاني به نظر مي‌رسد مي‌تواند شكل تكامل يافته‌اي از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاري نوين و شايسته در دستان مديران تجاري و تئوريسين‌هاي بازار براي هدايت افراد درون سازمان و مشتريان برون سازمان و تأمين رضايت آنها.

2- هوش هيجاني

در تجارت وقتي صحبت از هوش به ميان مي‌آيد معمولاً به ياد نمره‌هاي درسي دانشگاه مي‌افتيم يا تست‌هاي هوش آزمون‌هاي استخدامي به ذهنمان مي‌رسد. اما به تعبيري وسيع‌تر مي‌توان گفت دو نوع هوش وجود دارد: هوش تحصيلي و هوش هيجاني. با ديدي محدود كه تا به حال وجود داشته است تنها به هوش تحصيلي توجه شده است و اصلاً تنها هوش تحصيلي به رسميت شناخته شده است. هوشي كه شاخص وجود آن و شاخص مقدار آن در افراد مختلف نمرات درسي يا نتايج تست‌هاي هوشي بوده است. آزمون‌هايي كه معمولاً در محيط‌هاي بسته و انتزاعي برگزار مي‌شوند و ساير متغيرهاي اثرگذار به حداقل رسيده و در واقع متغيرهاي محيطي كه مي‌توانند اثري سرنوشت ساز در توفيق يا شكست يك كار داشته باشند اثرشان تا حد خنثي پايين آورده مي‌شود.

در صورتي كه حالا توجه دانشمندان به نوع ديگري از هوش متمركز شده است. هوش هيجاني كه حداقل در زندگي اجتماعي (بخصوص فعاليت‌هاي تجاري و بازاريابي) اهميتي فراتر از هوش تحصيلي دارد. هوشي كه در طول تاريخ مصلحان و نخبگان اجتماعي را از نخبگان علمي جدا مي‌سازد.

هوش هيجاني بيانگر آن است كه در روابط اجتماعي و در بده بستان‌هاي رواني و عاطفي در شرايط خاص چه عملي مناسب و چه عملي نامناسب است. يعني اينكه فرد در شرايط مختلف بتواند اميد را در خود هميشه زنده نگه دارد، با ديگران همدلي نمايد، احساسات ديگران را بشنود، براي به دست آوردن پاداش بزرگتر، پاداش‌هاي كوچك را ناديده انگارد، نگذارد نگراني قدرت تفكر و استدلال او را مختل نمايد، در برابر مشكلات پايداري نمايد و در همه حال انگيزه خود را حفظ نمايد. هوش هيجاني نوع استعداد عاطفي ا ست كه تعيين مي‌كند از مهارت‌هاي خود چگونه به بهترين نحو ممكن استفاده كنيم و حتي كمك مي‌كند خرد را در مسيري درست به كار گيريم.

گلمن در كتاب هوش هيجاني خود به نقل از سالوي توصيف مبنايي خود از هوش هيجاني را درباره استعدادهاي فردي در ۵ توانايي اصلي تشريح مي‌نمايد:

1. شناخت عواطف شخصي: خودآگاهي و تشخيص هر احساسي است به همان گونه كه بروز مي‌نمايد. توانايي نظارت بر احساسات در هر لحظه براي به دست آوردن بينش و ادراك. ناتواني در تشخيص احساسات راستين ما را سردرگم مي‌كند. افرادي كه در مورد احساسات خود اطمينان و قطعيت دارند بهتر مي‌توانند زندگي خود را هدايت كنند.
2. به كارگيري درست هيجان‌ها: قدرت تنظيم احساسات خود توانايي است كه بر حس خودآگاهي متكي مي‌باشد. افرادي كه به لحاظ اين توانايي ضعيف‌اند دايماً با احساس نااميدي و افسردگي دست به گريبانند در حالي كه افرادي كه در آن مهارت زيادي دارند با سرعت بسيار بيشتري مي‌توانند ناملايمات را پشت سر بگذارند. اين توانايي كمك شاياني ا ست براي از بين بردن تهديدهاي محيطي و يا كم كردن ضعف‌هاي دروني.
3. برانگيختن خود: افراد داراي اين مهارت در هر كاري كه به عهده مي‌گيرند بسيار مولد و اثر بخش خواهند بود. براي عطف توجه برانگيختن شخصي تسلط به نفس خود و براي خلاق بودن لازم است سكان رهبري هيجان‌ها را در دست گرفت. توانايي دستيابي به مرحله غرقه شدن در كار انجام فعاليت‌هاي چشمگير را ميسر مي‌گرداند.
4. شناخت عواطف ديگران: همدلي اساس مهارت مردم است. كساني (مديران و تجاري) كه از همدلي بالايي برخوردار باشند به علايم اجتماعي ظريفي كه نشان دهنده نيازها يا خواسته ‌هاي ديگران است توجه بيشتري نشان مي‌دهند. اين توان آنها را در حرفه‌هاي مديريت و فروش كه مستلزم مراقبت و توجه به ديگرانند موفق مي‌سازد.
5. حفظ ارتباط‌ها: بخش عمده‌اي از هنر برقراري ارتباط مهارت كنترل عواطف در ديگران است. اينها مهارت‌هايي هستند كه محبوبيت رهبري اثر بخشي بين فردي را تقويت مي‌كنند. اين افراد هر آنچه كه به كنش متقابل آرام با ديگران بازمي‌گردد به خوبي عمل مي‌كنند و ستاره‌هاي جامعه‌اند.

ساختار مغز انسان با وجود رشد سرسام آوري كه در علوم و رياضيات و منطق داشته است از نظر عواطف با انسان‌هاي اوليه تفاوت چنداني نكرده است. هنوز عكس‌العمل انسان در قبال خشم جريان يافتن خون به سمت دست‌ها و تندتر شدن ضربان قلب مي‌باشد. در برابر ترس خون به سمت عضلات اسكلتي بزرگ مانند عضلات پا جريان مي‌يابد و گريختن را آسان مي‌كند و در نتيجه صورت رنگ خود را از دست مي‌دهد و در برابر عشق دچار انگيختگي پاراسمپاتيكي مي‌شود كه واكنشي از آرامش كلي و خرسندي را پديد مي‌آورد و در هنگام تعجب ابروها را بالا مي‌اندازد تا ميدان ديد وسيع تري داشته باشد.

در واقع با وجود رشد بسيار بالاي خردورزي در انسان كه فاصله‌اي زياد با اجداد خود پيدا كرده است قلب و عواطف و احساسات انسان‌ها تغييرات زيادي نكرده‌اند و انسان در اين زمينه رشد چشمگيري نداشته است. با وجود آنكه خيلي پيش از آنكه مغز متفكر و منطقي پديد آيد مغز هيجاني وجود داشته است. در واقع بادامه مغز كه در مسايل هيجاني تخصص دارد و به عنوان مخزن خاطرات هيجاني عمل مي‌كند در جريان تكامل نوع بشر موجب پيدايش قشر مخ شده است. مغز انسان در قرن ۲۱ زندگي مي‌كند در صورتي كه قلب او در دوران پارينه سنگي است.

هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است.

3- هوش هيجاني و مديريت بازار

استفاده از هوش هيجاني در تجارت ايده‌اي نوين مي‌باشد كه براي بسياري از مديران و تجار جانيفتاده است. در واقع بيشتر مديران كماكان ترجيح مي‌دهند براي انجام كارها از مغزشان استفاده كنند تا از قلبشان. نگراني اصلي آنها آن است كه احساس همدلي و دلسوزي با همكاران و مشتريان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نمايد. در هر صورت همه بايستي قبول كنند كه قواعد بازي در دنياي پست مدرن متفاوت است و بايستي طبق قاعده روز عمل كرد.

شركت‌هاي هوشمند براي نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغييرات سليقه‌اي و استفاده از قوانين تشويقي معمولاً سيستم بازاريابي طراحي مي‌كنند. سيستم بازاريابي فرايندي كامل است كه موجب هماهنگي شركت با بهترين فرصت‌هاي بازار مي‌شود.

فرايند كلي مديريت بازار شامل ۴ مرحله اصلي است كه عبارتند از:

1. تجزيه و تحليل بازار: معمولاً شامل سيستم‌هاي اطلاعاتي و تحقيقاتي بازار و بررسي بازارهاي مصرف كننده و بررسي بازارهاي سازماني مي‌باشد. محيط پيچيده و در حال تغيير است و همواره فرصت‌ها و تهديدهاي جديدي به همراه مي‌آورد. شركت و سيستم استراتژيك آن بايد محيط را همواره تحت نظر داشته باشند كه اين تحت نظر گرفتن محيط مستلزم دريافت اطلاعات زيادي مي‌باشد. اطلاعاتي در مورد مصرف كنندگان و نحوه خريد آنها.
2. انتخاب بازارهاي هدف: هيچ شركتي توانايي تأمين رضايت تمام مصرف كنندگان را ندارد. وجود شركت‌هاي مختلف و قوي در توليد كالاهاي مشابه بيانگر تنوع و تشتت سلايق بين مصرف كنندگان مي‌باشد. هر شركتي براي اينكه بتواند بهترين استفاده را از توانايي‌هاي بالقوه خود نمايد و بهترين جايگاه را در بازار انتخاب نمايد و در وضعيت بهتري قرار گيرد نيازمند بررسي چهار مرحله‌اي مي‌باشد كه شامل اندازه گيري و پيش بيني تقاضا تقسيم بازار، هدف‌گيري در بازار و جايگاه‌يابي در بازار مي‌باشد.
3. تهيه تركيب عناصر بازاريابي: يكي از اساسي‌ترين مفاهيم در بازاريابي نوين همين مفهوم آميخته بازاريابي مي‌باشد. مجموعه‌اي از متغيرهاي قابل كنترل كه شركت آنها در بازار هدف و براي ايجاد واكنش مورد نياز خود تركيب مي‌كند. اين تركيب در واقع ابزار دست تاجر مي‌باشد براي اينكه بازار را تحت تأثير قرار دهد. اين تركيب كه شامل طراحي محصول ،توزيع كالا، قيمت‌گذاري و تبليغات پيشبردي مي‌باشد كليد اصلي تجارت در بازارهاي نوين مي‌باشد.
4. اداره تلاش‌هاي بازار: اين مرحله شامل تجزيه و تحليل رقبا و خط مشي‌هاي رقابتي بازار و برنامه‌ريزي ،اجرا و سازماندهي و كنترل برنامه‌هاي بازاريابي است. شركت‌ها وجه مهمي از بررسي‌هاي خود را بايد روي رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قيمت‌ها و شيوه توزيع و تبليغات پيشبردي رقبا را از نزديك پي بگيرند و بدانند كه در چه وضعي هستند. مديريت در رأس هرم سازمان بايستي برنامه‌هاي بازاريابي را تنظيم نمايد و بعد با برانگيختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرايي نموده و براي اطمينان از اجراي برنامه‌ها و رسيدن به اهداف كنترل داشته باشد و مميزي بازاريابي را نيز فراموش ننمايد.

در لايه‌هاي مختلف فرايند بازاريابي توجهي ويژه به مشتريان به عنوان شركاي سازمان مي‌شود. به انسان‌هايي كه داراي عواطف هستند و هر چه شركت‌ها به سمت فعاليت‌هاي خدماتي مي‌روند اين حساسيت بيشتر مي‌شود.

هوش هيجاني در تك تك مراحل فوق جهت دهنده مديريت شركت مي‌تواند باشد. همه ما داستان كارآفرينان بزرگ را شنيده‌ايم كه از هوش تحصيلي بالايي برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعيت مطلوبي نداشته‌اند اما با تكيه بر هوش هيجاني خود بزرگترين شركت‌هاي دنيا را ايجاد نموده‌اند. بزرگترين تجار و كارآفرينان معمولاً تأكيد فراواني بر غرايز خود دارند و براي آنچه در خصوص بازار حس مي‌كنند اهميت بسيار بالايي قائلند. وقتي فورد به مهندسان خود با تأكيد مي‌گويد اين نام من است كه بالاي اين شركت نوشته شده است و بعد تصميم مورد نظر خود را اجرا مي‌كند بيانگر هوش هيجاني اوست. اين بدان معناست كه انسان‌هايي در بازار بسيار اثر گذارند كه خوب مي‌دانند در وراي همه منطق‌هاي رياضي و علمي نيروي الهام و احساس كارساز است. نيرويي كه از بشر اوليه تاكنون همواره همراه بوده است و ما را نيز كه در سر خط حركت تاريخ قرار داريم همان گونه ياري مي‌نمايد كه اجداد اوليه‌مان را ياري مي‌كرد. در واقع مديران موفقي كه ساختار علمي بازار را مي‌شناسند و هوش هيجاني را همچون خون بدان تزريق مي‌نمايند شگفتي مي‌آفرينند.

مديران و تجاري كه هوش هيجاني بالايي دارند يعني كساني كه احساسات خود را به خوبي مي‌شناسند و هدايت مي‌كنند و احساسات ديگران را نيز درك مي‌كنند و هدفمند با آن برخورد مي‌كنند در اداره بازار ممتازند. اين افراد حتي در زندگي فردي نيز خرسند و كارآمدند و تواني را در اختيار دارند كه موجب مي‌گردد افرادي مولد باشند.

در واقع مديريت سازمان ابتدا بايستي با تكيه بر هوش هيجاني مسير را حس كند و دورنما را مشخص كند و مأموريت سازمان را تشخيص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمي و تئوريك بازاريابي به اهداف كوتاه مدت و بلند مدت خود دست يابد. احساس خدمتگزاري به مشتريان، همدلي درون سازماني در جهت حفظ مشتريان و تعيين رسالت سازمان مسائلي نيستند كه از طريق مباحث تئوريك بتوان بدانها پرداخت بلكه نياز به هوشي برتر دارند كه هم هوش بين فردي را شامل شود هم هوش درون فردي را.

4- هوش بين فردي و اميد و خوش بيني در خدمت بازار

هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است. در هوش درون فردي كليد اصلي عبارت است از: آگاهي داشتن از احساسات شخصي خود كه حاصل خودآگاهي ا ست و توانايي متمايز كردن و استفاده از آنها براي هدايت رفتار خويش.

هوش بين فردي توانايي درك افراد ديگر است، يعني اينكه چه چيز موجب برانگيختن آنها مي‌شود، چگونه كار مي‌كنند و چگونه مي‌توان با آنها كار مشترك انجام داد. تجار و مديران موفق جزو كساني اند كه از هوش ميان فردي بالايي برخوردارند.

هچ و گاردنر چهار توانايي مجزايي را كه به عنوان مؤلفه‌هاي هوش بين فردي مطرح مي‌باشند به شرح زير عنوان مي‌كنند:

1. سازماندهي گروه: داشتن ابتكار عمل در هماهنگ ساختن تلاش‌هاي گروهي از مردم است. اين مهارت براي رهبران ضروري است و در رهبران كارآمد هر نوع سازمان تجاري مشاهده مي‌شود.
2. ارائه راه حل: استعداد ميانجيگري، اجتناب از تعارض‌ها يا حل تعارض‌هايي كه به وجود آمده است. افرادي كه اين توانايي را در سطح بالا دارند در جوش دادن معاملات و داوري كردن و وساطت توانايي زيادي دارند.
3. ارتباط فردي: دارا بودن اين استعداد رويارويي با ديگران يا شناخت و پاسخ دادن مناسب به احساسات و علايق مردم را آسان مي‌سازد. اين افراد همكاران تجاري خوبي هستند و در دنياي تجارت به عنوان فروشنده يا مدير موفق مي‌باشند و در زمينه دريافتن احساسات ديگران از طريق حالت‌هاي چهره بسيار موفقند و از محبوبيت زيادي برخوردارند.
4. تجزيه و تحليل اجتماعي: به معناي توانايي دريافت احساسات، انگيزش ها، علايق ديگران و داشتن دركي عميق از آنهاست. اين آگاهي از احساسات ديگران باعث مي‌شود اين افراد به راحتي با ديگران صميمي شوند. در بهترين حالت مي‌توان گفت فردي با اين توانايي مشاور تجاري خوبي مي‌تواند باشد.

خوش بيني و اميد از ديگر ويژگي‌هاي افرادي است كه داراي هوش هيجاني بالايي مي‌باشند. اميد نقش شگفت‌آوري در موفقيت تجاري و مديريتي افراد دارد و زندگي حرفه‌اي هر كس كه به كسب و كار تجاري مي‌پردازد به نحو چشمگيري وابسته به ميزان اميد اوست. اميد چشم‌انداز و دورنمايي روشن و پرنوري است كه نشان مي‌دهد در نهايت همه چيز به خوبي پيش خواهد رفت. اشنايدر، اميد را اين گونه تعريف مي‌كند: اعتقاد به اين امر كه هدفتان هرچه باشد هم اراده دستيابي به آن را داريد و هم راه آن مقابلتان گشوده است. افراد پراميد كه اميدشان تمامي ندارد وقتي در دستيابي به هدفي مثلاً در انعقاد قرارداد معامله‌اي شكست مي‌خورند بر اين باورند كه سخت تر كار و تلاش كنند و به مجموعه كارهايي مي‌انديشند كه مي‌توانست سبب موفقيت آنها در معامله مذكور شود و از آنها درس مي‌گيرند.

خوش‌بيني نيز همانند اميد اثر بسياري در موفقيت كار تجاري دارد. خوش بيني يعني كه فرد صبر و انتظار زيادي داشته باشد. انتظاري در اين جهت كه علي رغم وجود موانع و دلسردي‌ها در مجموع زندگي همه چيز درست خواهد شد. خوش بيني‌ها شكست را رويدادي مي‌بينند كه مي‌توانند آن را جبران كنند.

در تحقيقي كه سيلكمن بر روي بازارياب‌هاي شركت بيمه مت لايف انجام داد مشخص شد كه بازارياب‌هايي كه به طور ذاتي خوش بين هستند در سال اول كار خود به طور متوسط ۳۷ درصد بيشتر از افراد بدبين افراد را بيمه كرده‌اند و رها كردن كار در سال اول در بين افراد بدبين دو برابر افراد خوش بين بوده است. توانايي افراد در شنيدن و پذيرش پاسخ منفي با رويي گشاده در تمام زمينه‌هاي فروش و بده بستان تجاري تواني سرنوشت ساز است.

5- نتيجه‌گيري

خريد و فروش و بازار و مديريت و تجارت به صورتي اجتناب ناپذير با عامل انساني سروكار دارند. چه در محيط داخل سازمان كه سلول اصلي تشكيل دهنده واحدها افراد مي‌باشند و چه در محيط خارج از سازمان كه مديريت با عوامل متعدد انساني سروكار دارد. از دولتمرداني كه قوانين تجاري را تدوين مي‌كنند و گروه‌هاي مرجع اجتماعي مثل قهرمانان ورزشي و هنرمندان كه سلايق مردم را در خريد اجناس و رواج مد جهت دهي مي‌نمايند و نهاد خانواده كه بخصوص در خريدهاي بزرگ كانون اصلي مشورت مي‌باشند و مشتريان نهايي كه خريداران اصلي هستند تا نمايندگي‌هاي فروش و توزيع همگي عامل انسان را به عنوان هسته مركزي با خود همراه دارند. هوش هيجاني به عنوان توانايي درك احساسات و نياز ديگران كمك بسيار كارسازيست در جهت هدايت ديگران در راهي كه منتهي به اهداف بلند مدت و كوتاه مدت سازماني و رضايت افراد و جامعه مي‌شود.

كليك كنيد:: موضوعات مرتبط اصلي (3)

•   استراتژي‌هاي بازاريابي (‎Marketing Strategies‏)

  تعريف : استراتژيي كه تعيين مي‌كند يك سازمان چگونه به اهداف بازاريابي خود مي‌رسد، مثلاً بر كدام بازارها و محصولات متمركز شود و چه مقدار براي فعاليت‌هاي بازاريابي هزينه كند.

  ساير عناوين : راهبردهاي بازاريابي؛ راهبردهاي بازارسازي؛ استراتژي‌هاي بازارسازي؛

•   بازاريابي (‎Marketing‏)

  تعريف : تحليل نيازهاي مشتريان، طراحي محصولات و فرايندهايي كه به آن نيازها پاسخ دهد و مشتريان را از وجود آن محصولات و فرايندها آگاه ساختن.

•   مديريت بازاريابي (‎Marketing Management‏)

  تعريف : واژه عمومي براي مديريت وظيفه بازاريابي، و براي مديراني كه در واحدهاي بازاريابي سازمان‌ها كار مي‌كنند و مسئوليت چنين مديريتي را بر عهده دارند.

كليك كنيد:: موضوعات مرتبط فرعي (6)

•   مدير در نقش خبرگزار (‎Manager as Monitor‏)

  شرح : طيف وسيعي از اطلاعات را جستجو و دريافت مي‌كند تا درك كاملي از سازمان و محيط ترسيم كند. همانند عصب مركزي اطلاعات دروني و بيروني سازمان عمل مي‌كند.

  ساير عناوين : مدير در نقش خبرنيوش؛

•   مدير در نقش رابط با خارج از سازمان (‎Manager for Liaison‏)

  شرح : برقراري شبكه خودتوسعه‌يافته از ارتباطات خارج سازمان و افراد آگاه كه از سازمان پشتيباني مي‌كنند و به آن اطلاعات ارائه مي‌دهند.

•   مدير در نقش كارآفرين (‎Manager as Entrepreneur‏)

  شرح : سازمان و محيط آن را براي فرصت‌ها جستجو مي‌كند و پروژه‌هاي بهبود را براي ايجاد تغيير در سازمان آغاز مي‌كند. براي طراحي پروژه‌هاي خاص نظارت مي‌كند.

•   مدير در نقش كنترل‌كننده (‎Manager as Disturbance handler‏)

  شرح : مسئول براي انجام اقدامات اصلاحي وقتي كه سازمان با تغييرات و انحرافات مهم و غيره منتظره روبرو مي‌شود.

  ساير عناوين : مدير در نقش كنترل‌گر؛

•   مهارت‌هاي انساني (‎Human Skills‏)

  تعريف : توانايي كار با افراد و گروه‌ها و درك و ايجاد انگيزش در آنها.

  شرح : يكي از سه دسته مهارت‌هاي مديريت. مهارت‌هاي اين دسته مربوط به روابط انساني است.

  ساير عناوين : مهارت‌هاي اجتماعي؛

•   نقش‌هاي اجتماعي (‎Interpersonal Roles‏)

  شرح : يكي از سه دسته نقش‌هاي مديريتي.

  ساير عناوين : نقش‌هاي بين فردي؛ نقش‌هاي بين افراد؛ نقش‌هاي ميان‌فردي؛

تعارض سازماني: تعريف، مباني، انواع و مديريت (مديريت تعارض)

چكيده	اين مقاله مفهوم تعارض را شرح داده و تعارض را تعريف مي‌كند. جايگاه تعارض در مديريت و سازمان را مورد بررسي قرار مي‌دهد. انواع تعارضات سازماني را برشمرده و آنها را تقسيم‌بندي مي‌كند. نظريه‌ها و رويكردهاي مختلف درباره تعارض سازماني را شرح مي‌دهد. به منشأ تعارضات سازماني اشاره مي‌كند و در پايان به مبحث مديريت تعارض و استراتژي‌هاي آن مي‌پردازد.
كليدواژه‌ها	تعارض سازماني؛ تعارضات سازماني؛ مديريت تعارض؛‌استراتژي ايجاد تعارض
موضوعات مرتبط	اصلي: تعارض سازماني (Organizational Conflict)؛  مديريت تعارض سازماني (Organizational Conflict Management)؛  فرعي: تعارض صف و ستاد (Line and Staff Conflict)؛

1- مقدمه

تعارض پديده‌اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان‌ها نقش ارزنده‌اي دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌سازند و در نهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.

در اين مقاله سعي نگارنده بر آن است تا مفهوم تعارض، ديدگاه‌هاي سنتي، روابط انساني و تعاملي و انواع تعارض را تبيين و به مديران سازمان‌ها كمك كند تا با مهارت‌هاي مديريت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گيرند.

2- مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف‌هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.

3- جايگاه تعارض در مديريت

بنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي‌گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد. نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) مي‌گويند.

دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي‌داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي‌كند.

و سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي‌تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي‌گويند.

3-1- نظريه سنتي

بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي‌داند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي‌رفت و اگر چنين مي‌شد، آن را يك ضد ارزش تلقي مي‌كردند و خود به خود از سيستم خارج مي‌شد. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌داند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

3-2- نظريه روابط انساني

اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها مي‌داند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

3-3- نظريه تعامل

در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي‌چرخد كه آن را مكتب تعامل مي‌نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي‌گيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.

نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمان‌ها را وادار مي‌كند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

4- تقسيم بندي تعارضات سازماني

4-1- تعارض بر حسب طرف‌هاي تعارض

نوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرف‌هاي تعارض در سازمان مي‌باشد. بر اين اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده مي‌شود:

• تعارض درون فردي
• تعارض ميان افراد
• تعارض درون گروهي
• تعارض ميان گروهي
• تعارض ميان سازمانها
• تعارض ميان اشخاص و گروه‌ها

4-2- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

يك شكل ديگري از تعارض كه در ميان اشكال مختلف تعارض از عموميت بيشتري برخوردار است خود به دو دسته تقسيم مي‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف‌هاي سازماني پشتيباني مي‌كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي‌گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي‌شوند و حالت غيرسازنده‌اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي‌گويند.

هيچ سطحي از تعارض نمي‌تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف‌هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.

با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي‌شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي‌سازد.

در موارد زير تعارض مي‌تواند سازنده باشد:

• هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات را بهبود بخشد
• زماني كه موجب ابتكار عمل و نوآوري و خلاقيت شود
• هنگامي كه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر گردد
• هنگامي كه بتواند جو و محيط سيستم داوري و پديده تحول را تقويت كند.

5- ارزيابي منشأ تعارضات سازماني

منشأ تعارض را ارزيابي كنيد. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعيين كنيد.

استيفن رابينز بر اساس يافته‌هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:

• اختلاف‌هاي شخصي(تفاوت‌هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است. تعارض مي‌تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام‌هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگري متمايز مي‌سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت‌هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده‌اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل‌اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي‌شود.
• اختلاف‌هاي ساختاري: اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف‌هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نمي‌دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.
• اختلاف‌هاي ارتباطي: اختلاف‌هاي ارتباطي، عدم توافق‌هايي هستند كه از پيچيدگي‌هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشد.

6- مديريت تعارض

از انتخاب هايتان آگاهي داشته باشيد! مدير از چه ابزار يا فنوني براي حل تعارض استفاده كند؟ و زماني كه تعارض زياد است چگونه مي‌‌تواند آن را كاهش دهد؟ مديران ضرورتاً راه حل‌هاي ذيل را مي‌توانند داشته باشند:

• استراتژي اجتناب
• تقويت مشتركات كاركنان
• استفاده از قدرت(اجبار)
• به كارگيري استراتژي سازش(نرمي)
• به وجود آوردن زمينه مشاركت
• مصالحه
• تدوين و طراحي دستورالعمل‌هاي وحدت آفرين
• گذشت(ايثار)
• توزيع عادلانه امكانات سازماني
• تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد
• گردش شغلي
• اعتماد و احترام متقابل
• استفاده از نظام پيشنهادات
• شفاف كردن ارتباطات سازماني
• تغيير روابط سازماني
• آموزش كاركنان

7- استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان

• فرهنگ سازماني را تغيير دهيد
  اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي‌گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد مي‌توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان مي‌تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم‌گيري‌هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود. اين فرهنگ را مي‌توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش‌ها و ديگر مكانيزم‌هاي مثبت، تقويت و توسعه داد.
• از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيد
  يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركت‌ها و سازمان‌ها از اين روش بيشتر براي پر كردن پست‌هاي خالي مديريت استفاده مي‌كنند.
• سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيد
  همانگونه كه قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار مي‌روند. بنابراين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق‌تر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروه‌هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت‌هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي‌دهد.

مراجع

اديزس، ايساك(۱۳۷۳). دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه كاوه محمد سيروس، تهران: نشر اشراقيه

بزاز جزايري، سيد احمد. مهارت‌هاي مديريت تعارض، مجله تدبير، شماره ۸۶.
جي هيكس، هربرت و گولت، سي ري،(۱۳۶۸). تئوري‌هاي سازمان و مديريت ترجمه گوئل كهن. تهران: انتشارات اطلاعات.
دفت، ريچارد.(۱۳۷۴). تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار تهران: شركت چاپ و نشر بازرگاني.
رابينز استيفن(۱۳۶۹) مباني رفتار سازماني(چاپ اول)، ترجمه قاسم كبيري. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي.
رابينز، استيفن(۱۳۶۹). مديريت رفتار سازماني(رفتار گروهي)، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهش‌هاي بازرگاني.
سلطاني، ايرج. نقش روابط انساني در افزايش بهره وري سازمان‌هاي صنعتي. مجله مديريت دولتي. شماره‌هاي ۲۹ و ۳۰.
سلطاني، ايرج(۱۳۷۷). تعارض فردي در سازمان. مجله تدبير، شماره ۸۳.
كوزان، كميل.(۱۳۷۱). تأثيرات فرهنگ بر شيوه اداري تعارض‌هاي درون پرسنلي، ترجمه محمد جواد حضوري. مجله دانش مديريت. شماره ۱۸.
مشبكي، اصغر.(۱۳۷۷). مديريت رفتار سازماني(تحليل كاربردي، ارزشي از رفتار انساني). (چاپ اول)، تهران: انتشارات ترمه.
ميركمالي، سيد محمد. (۱۳۷۱). مديريت تعارض. مجله دانش مديريت. شماره ۱۹.

Robbins.Stephen P.:Management, Prentice-Hall Inc. Egle Wood Cliffs, New Jersey 1994.
Owens. Robert G.: Organizational Behavior In Education, New Jersey 1990.

كليك كنيد:: موضوعات مرتبط اصلي (2)

•   تعارض سازماني (‎Organizational Conflict‏)

  تعريف : عدم توافق بين افراد يا گروه‌ها در داخل سازمان كه از نياز به شراكت در منابع محدود، يا درگير شدن در فعاليت‌هاي به هم وابسته، يا از تفاوت در وضعيت، آرمان‌ها و فرهنگ‌ها سرچشمه مي‌گيرد.

•   مديريت تعارض سازماني (‎Organizational Conflict Management‏)

  تعريف : فرايند ايجاد،‌ كنترل، كاهش و بهره‌برداري از تعارضات سازماني.

كليك كنيد:: موضوعات مرتبط فرعي (1)

•   تعارض صف و ستاد (‎Line and Staff Conflict‏)

  شرح : اعضاي صف و ستاد سازمان مانند اعضاي ديگر بخش‌هاي تفكيك شده در سازمان، افق‌هاي زماني، آرمان‌ها، جهت‌گيري‌هاي ميان فردي، و رويكردهاي متفاوت نسبت به مسائل سازمان دارند. اين تفاوت‌ها بين اعضاي صف و ستاد باعث مي‌شوند كه هر يك وظايف مرتبط را به صورت اثربخش انجام دهند اما هم‌چنين باعث افزايش پتانسيل براي تعارض بين آنها مي‌شود.

شكل گيري شبكه‌هاي اجتماعي
منبع: HARVARD BUSINESS REVIEW, JUNE 2005
مترجم: اميرحسين توكلي

يكي از بزرگترين چالشهاي مديريت ناشي از تنشهاي ذاتي هر سازمان است. قرابت انسانها از آن روست كه طيفي از تواناييها و با هماهنگي هم مي توانند فعاليتهاي پيچيده را انجام دهند. اما ايـــن طيف توانمنديها بدون ترديد به تقسيم بندي سازمان به سيلوهاي دانش و تخصصي منجر خواهدشد.

اگر بگوييم كه رفع اين تنشها براي موفقيت در فضاي دانش - محور و همكاري امروز كسب و كار، حياتي است اغراق نكرده ايم. چگونه بايد اطمينان يابيم كه اطلاعات مرتبط بين دو بخش سازمان كه فرهنگ متفاوت دارند منتقل خواهدشد؟ چگونه بايد انسانها را تشويق كرد تا از واحدهاي درحال رقابت براي منابع محدود سازماني به همكاري با هم بپردازند؟ چگونه بايد اطمينان يابيد كه ارزش همكاري بين گروههاي مختلف بيشتر و نه كمتر از مجموع عملكرد آنها خواهدبود؟

پاسخ به چنين پرسشهايي نه در بررسي نمــودارهاي سازماني بلكه بيشـــتر در فهم شبكه هاي اجتماعي غير رسمي و نحوه ظهور آنها است. بدون ترديد، سازمانها چنان طراحي شده اند تا تعامل افراد با هم به روشهاي مورد لزوم را براي رسيدن به اهداف مشخص ممكن سازند. اما تمام انواع تقابلهاي مرتبط با كار و روابط سازماني منعكس كننده بخشي از اين ساختارهاي طراحي شده هستند. حتي در چارچوب ساختارهاي رسمي مانند گروه هاي چند منظوره، روابط غير رسمي نقشي اساسي بازي مي كنند.

در اين مقاله، به دنبال آن هستيم تا برخي مطالب پيرامون نحوه شكل گيري شبكه هاي غيررسمي درشركتها را بررسي كنيم؛ يعني نحوه انتخاب افراد براي همكاري را بيابيم. بعد به بحث در مورد برخي مزايا و معايب اين پديده پرداخته و روشهايي براي كاهش آثار منفي اين امر و تشديد آثار مثبت آن معين كنيم.

همكاران را چگونه انتخاب مي كنيم؟
اگر به افراد در انتخاب همكاران امكان گزينش دهيم، آنهابه دلايل مختلف فردي را بر فرد ديگر ترجيح خواهند داد. اما در اغلب موارد، انسانها همكاران خود را مطابق با دو شاخص انتخاب مي كنند. يكي از اين دو شاخص توانمندي كاري است. شاخص ديگر ، علاقه مندي است ( آيا كار با فلاني لذت بخش است؟). روشن است هر دو عامل، مهم هستند. آنچه چندان روشن نيست درجه اهميت و نحوه اهميت آنها است.

براي درك عميق تر پاسخ هاي احتمالي به اين پرسشها، ماچهارسازمان را مطالعه كرديم كه منعكس كننده طيف گسترده اي از ويژگيها بودند -
انتفاعي و غيرانتفاعي، بزرگ و كوچك، آمريكاي شمالي و اروپا. ما از افراد پرسيديم تا تعداد تعاملهاي كاري با ديگر افراد سازمان را مشخص كنند. بعد پرسيديم تا تمام ديگر افرادي كه در شركت هستند را براساس شرايط علاقه مندي شخصي و نحوه انجام كارها امتياز دهند.

ايـــــــن دو شاخص - توانمندي و علاقه مندي - تركيب شد و چهارگونه متمايز را شكل داد: عوضي توانمند، فردي است با دانش فراوان ولي كار با او لذت بخش نيست؛ احمق دوست داشتني، كه فردي است كه دانش زيادي ندارد اما همراهي با او لذت بخش است؛ ستاره دوست داشتني، كه فردي است باهوش و دوست داشتني؛ و احمق ناتوان، كه خوب... مشخص است چه نوع فردي است. واضح است كه اين گونه ها كاريكاتورهايي بيش نيستند. معمولاً سازمانها - در اغلب اوقات - ناتوانهايي كه از آنها نااميد هستند و افرادي كه توان تعادل اجتماعي ندارند را كنار مي زنند. با اين همه، افراد يك سازمان مي توانند در يك ماتريس ساده كم و بيش دسته بندي شوند.

تحقيقات ما نشان داد كه بدون توجه به نوع سازمان موردمطالعه، همه علاقه مند هستند تا با ستاره دوست داشتنــي كــار كنند و هيچكس نمي خواست كه با احمق ناتوان كار كند (كه خيلي هم تعجب آور نبود). اما هنگامي كه افراد با گزينش بين عوضي هاي توانمند و احمق هاي دوست داشتني روبرو بودند، اتفاق جالبي افتاد. اگر از مديران در اين رابطه بپرسيم- چنانكه به عنوان بخشي از تحقيق و تدريس خود از بسيار از آنها چنين پرسيديم - اغلب شنيديم كه وقتي انجام رساندن كاري اهميت دارد، توانمندي به ايجاد علاقه مندي منجر مي شود. يكي از مديران انفــورماتيك يك شركت مهندسي معظم چنين مي گويد كه: اگر عوضي، توانمند باشد مي توانم بي علاقه گي به او را ناديده بگيرم، اما نمي توانم آدم ناتوان را آموزش بدهم . يا طبق نظر يك مدير ديگر: براي من توانمندي و تخصصي كه همراه خود سر ميز مذاكره مي آوريد، مهم است. اگر علاوه بر آن فرد دوست داشتني هم باشيد، چه بهتر

اما علي رغم آنچه ممكن است افراد در مورد انتخابهاي خود اعلام كنند، مشخص شد كه عكس قضيه در عمل و در سازمانهايي كه مطالعه كرديم صادق است. احساسات شخصي- به معني روابط كار - محور و نه دوستي ها- به نسبت آنچه مورد اذعان قـــرار مي گيرد، نقشي بسيار مهمتر در شكل گيري روابط كاري داشتند. واقعيت اين است كه، احساسات به مانند يك دروازه عمل مي كنند. ما فهميديم كه اگر فردي به شدت منفور است، توانمنديهاي او تقريبا مطرح نيست و در هر صورت افراد علاقه مند كار با او نيستند. از سوي ديگر، اگر فردي مورد علاقه است، همكاران او به دنبال يافتن اندك توانمندي در وي به جستجو مي پردازند. اين يافته ها مختص به موارد حاد نبود و در تمام موارد مشاهده مي شد. كلاً، اندكي علاقه مندي بيشتر از اندكي توانمندي در جذاب كردن افراد براي همكاري موثر است.

البــته، در انتخاب همكار، توانـمندي از علاقه مندي مهمتر است.
اما چرا بسياري مدعي هستند كه چنين است؟ يكي از مديران بازاريابي مي گويد: انتخاب احمق دوست داشتني بر عوضي توانمند، غيرحرفه اي است؟ به همين دليل هم افراد حاضر نيستند به آن اذعان كنند. اما با اين همه، آيا چنين گزينشي غيرحرفه اي است؟ آيا دوري از يك عوضي توانمند هنـــگامي كه مي خواهيم كاري انجام دهيم، اشتباه است؟ برخي اوقات، بلي. شايد فرصت استفاده از دانش يك عوضي توانمند را از دست بدهيم، اما ترجيح مي دهيم تا با رفتارهاي نامأنوس او هم روبرو نشويم. شايد حتي از او اجتناب كنيم تا لذت دانش برتر داشتن را از او بگيريم.

امــا دلايل توجيهي براي اجتناب از عوضي ها وجود دارد. برخي اوقات كسب اطلاعات لازم از او به دليل رفتارهايش سخت است. ازسوي ديگر، دانش ايجاب مي كند تا توضيح بيشتر پيرامون مطلب لازم باشد اما ممكن است اين نوع تعامل با يك عوضي توانمند، مشكل باشد. علاوه بر اين، براي يادگيري، اغلب بايد نقاط ضعف خود را آشكار كنيد، كه انجام اين كار - بويژه اگر شما از نحوه تاثير اين امر بر آبروي خود نزد او و ديگراني كه احتمالاً آزادانه با او تعامل دارند نگران باشيد - پيش يك عوضي توانمند مي تواند سخت باشد. اما، احمق دوست داشتني هرچند دانش و توانمندي محدودي دارد، بدون نيت اخذ برتري به ديگران، كمك مي كند.

گرايش به علاقه مندي: مزايا و معايب
بعضي افراد موردعلاقه همه هستند. در ديگر موارد، علاقه مندي امري نسبي است و دوست يك فرد مي تواند درنظر ديگري احمقي بيش نباشد. اين امر ناشي از احساسات مثبت ذاتي ما نسبــت به شرايطي است كه در برابر آنها قرار مي گيريم. اين وجه تمايز را بايد در ذهن حفظ كرد تا اين گرايش افراد مبني بر انتخاب علاقه مندي بر توانمندي در گزينش همكاران را مديريت كنيم.

مـــدتها است كه روانشناسان اجتماعي مي توانند كه بر افرادي كه مشابه ما هستند، افرادي كه با آنها آشنا هستيم، افرادي كه احساسات مثبت متقابل با ما دارند، و افرادي كه جذابيت ذاتي - صوري يا شخصيتي - دارند، بيشتر علاقه مند مي شويم. هريك از اين منابع علاقه مندي شخصـــــي، مي تواند منشا شكل گيري شبكه هاي غيررسمي اجتماعي محسوب شود.

علاقه مندي ما به افرادي كه مشابه ما هستند - مشابهت در گذشته، اعتقادات، منافع روشهاي شخصي - يكي از يافته هاي جدي علوم اجتماعي است.
اين افراد در ما احساسات خوبي به وجود مي آورند چون ويژگيها و رفتارهاي ما را به نوعي تاييد مي كنند. اما علاوه بر مزاياي روانشناختي، مزاياي تجاري براي همكاري افراد مشابه وجود دارد. ارزشهاي مشابه آنها، روشهاي فكر آنها، و روشهاي تبادل اطلاعات ايشان به جـــــريان يافتن خوب و سريع طرحها كمك مي كند.

البته اگر افراد به جاي مشابهت با هم آشنا باشند هم مزايايي به وجود مي آيد. هنگامي كه براي انجام فعاليتي با افرادي كه از قبل آشنايي داريد وارد عمل مي شويد، نياز به اتلاف وقت براي تعيين توقعات از آنها يا تشريح گفتار خود نداريد. علاوه بر اين، چون نسبتاً با آنها راحت هستيد، بيشتر مستعد پذيرش تفاوتهاي ايشان خواهيدبود.

ما همچنين علاقه مند به همكاري با افرادي هستيم كــه به ما علاقه مند هستند. اين امر به شكل گيري چرخه اي منجر مي گردد كه در آن افراد بيشتر مستعد شنيدن افكار جديد، مستعد كمك، و آماده اعتماد در مقايسه با شرايط معمول هستند. اگر با فردي همكاري كنيم كه شخصيت جذابي دارد نيـــــز چنين فضايي مثبتي شكل مي گيرد. شما مي دانيد كه آزادانه به منابع ذهني او دسترسي داريد، و اين امر بستگي به محدوديت يــــا گستردگي آن منابع ندارد، و مي توانيد آزادانه دانش خود را با او به مشاركت بگذاريد.

يكي از معايب همكاري با افرادي كه مشابه هستند محدوديت طيف چشم اندازهايي است كه يك گروه همگون درحل مشكلات به همراه خواهند آورد. اگر مجموعه همكاران متنوع باشد، علي رغم تنشها كه ناشي از تفاوتها است، مجموعه اي از چشم اندازها، مي تواند به رويكردهاي مبتكرانه براي انجام فعاليتها منجر شود.

گروههايي كه روحيه مشابه ندارند اما صرفاً متشكل از افرادي با آشنايي زياد با همديگر هستند، فرصت تجميع چشم اندازهاي جديدي كه از سوي فعالان جديد ممكن است را از بين مي برد. همكاري با همان افراد گذشته مي تواند بحثها را خاموش كند.

معايب ديگري در گرايش ما به سمت افراد آشنا نيز وجود دارد. اين افراد، هرچه قدر افراد خوبي باشند، الزاماً افرادي نيستند كه بتوانند فعاليتهاي لازم را به درستي انجام دهند. دانش لازم يا تخصص موردنياز ممكن است نزد ديگري وجود داشته باشد كه در واقعيت، ما را دوست ندارد يا چندان جذاب نيست.

از ديگر خطرات كار با افرادي كه به آنها علاقه مند هستيم، اين است كه ممكن است آنها خوشگذران باشند و كاري انجام ندهند. فرد مجربي مي گفت كه بعداز استخدام مديران براساس علاقه مندي تيم من براي خوشگذراني خيلي مستعد بود، اما كيفيت كار آنها به صورت جدي زير سوال مي رفت. اگر تنها افرادي را كه به شما علاقه مند هستند به كار بگيريد، در آن صورت مرگ شركت فراخواهد رسيد.

بنابراين، هدف استفاده از علاقه مندي ضمن اجتناب از آثار منفي، گزينش همكاران مبتني بر علاقه مندي است. توجه فرماييد كه درمورد روابط رسمي كاري صحبت نمي كنيم. درهر صورت شما فرودست رئيس خود قرار داشته و با افراد هم عرض خود بدون توجه به اينكه به آنها علاقه داريد يا نه، كار مي كنيد. ما در مورد انتخابهاي غيررسمي صحبت مي كنيم كه تعاملات كار - محور هستند. با اين همه، اين بدان معني نيست كه مديران اجرايي كـــارهايي مي كنند كه تاثير مثبت بر تعاملات ايشان داشته و شبكه هاي غيررسمي حياتي در اين بين رشــد مي كنند. ما سه رويكرد اصلي پيشنهاد مي كنيم. اول، تاحد ممكن، در روابط حياتي احساس دوستي و علاقه مندي ايجاد كنيد. دوم، به دقت افرادي كه هميشه دوست داشتني هستند را در پلهاي سازماني قرار دهيد. سوم، روي احمق ها كار كنيد. روش اول مبتني بر اين تفكر است كه علاقه مندي به يك فرد مي تواند وابسته به شرايط باشد. روشهاي دوم و سوم بر اين تفكر قرار دارد كه احمق بودن يا دوست داشتني بودن مي تواند ويژگي شخصيتي يك فرد باشد و ربطي به شرايط نداشته باشد.

ايجاد علاقه مندي
باتوجه به نقش محوري احساسات ما در مورد افراد در روابط كاري، آيا مديران مي توانند كاري براي ايجاد احساسات مثبت بين خود انجام دهنـــد؟ پاسخ به گونه اي تعجب آور، مثبت است.

تشويق به شناخت. در يكي از آزمايشهاي شناخته شده روانشناسي، اگر به فردي عكسي از خودش نشان دهيم و بعد همان عكس را دوباره به او نشان دهيم، در بيشتر موارد او عكس دوم را ترجيح مي دهد چون اين همان تصويري است كه وي هميشه در آئينه ملاحظه مي كند از آنجا كه انسانها علاقه مند به تصاويري هستند كه عادت به رؤيت آنها دارند، به همين ترتيب گرايش به علاقه مندي به افرادي كـــه هميشه دور و برشان هستند پيدا مي كنند چـــون اين افراد هميشه آشنا به نظر مي رسند. آشنايي، به نوبه خود، يكي از دلايلي است كه نزديكي فيزيكي تاثير شديدي بر شدت علاقه مندي افراد به هم دارد. تحقيقات نشان داده كه رؤيت مكرر يك فرد معمولاً تعامل را تسهيل كرده و لذت بخش مي كند.

قدرت آشنايي براي ايجاد احساسات مثبت بين افراد تاثير جدي بر طراحي فضاهاي كاري نيز دارد. اين امر مي تواند شامل هر چيز از مخلوط كردن فضاهاي كاري افراد تا خلق فضا براي تشويق بحثهاي غيررسمي را شامل شود.

همچنين مي توانيد با طراحي فرايندهايي كه به سادگي فــــــرصت آشنايي براي افراد به وجود مي آورند و تعامل راحت بين آنها ممكن مي سازد به همين هدف برسيد. همكاري يا كمك به همكار يك فرايند مديريت دانش است كه در آن اعضاي يك گروه با هدف اخذ تجارب ديگر همكاران قبل از شروع يك طرح، عمل مي كنند و شامل برخي تعاملات اوليه - مانند يك ميهماني - در شب قبل از شروع كار است. اين به افراد امكان مي دهد تا مستقل در كار و در زماني كه احساسات خاصي به هم ندارند، اندكي با هم آشنا شوند. جمع شدن روز آخر هفته در محل كار مي تواند فراتر از يك تجربه براي تشديد فرهنگ سازماني و اخلاق كاري محسوب شود. اين تعاملات فرصتي براي افرادي با فعاليتهاي متفاوت و جايگاههاي سازماني مختلف براي آشنايي است كه به تسهيل و مشاركت دانش بين آنها در آينده منجر خواهدشد.

باز - تعريف مشابهت. شباهتها مي تواند به صورت طبيعي شكل نگيرد.
به عنوان مثال پنهان نيســت كــه بازاريابها و محققان از هم اجتناب مي كنند. شخصيت آنها به علاوه وابستگي هاي سازماني آنها معمولاً متفاوت است. اما اگر شما گروهي براي خلق محصولي جديد شكل دهيد، اين گروه شامل بازاريابها و محققان هر دو خواهد بود و بدين ترتيب هويت آنها به عنوان گروه طراح فلان محصول بر هويت مستقل سازماني آنها برتري يابد. ايجاد هويت مشترك از راههاي فرا - طبيعي مي تواند به افزايش همكاري رسمي و غيررسمي منجر شود.

تشـــويق محبت. اغلب شركتها علي رغم باز - تعريف مشابهتها موفق به ظهور نمي شوند. اگر به دليل عدم مشابهت فراوان يا گذشته هاي مشكل دار، بين افراد كينه و بي اعتمادي وجود داشته باشد، شما موفق به ايجاد علاقه به صرف دعوت افراد به يك جلسه هفتگي يا ايجاد يك گروه همكاري، نخواهيد شد. تشويق احساسات مثبت در چنين شرايطي روشهاي قوي تري طلب مي كند.

يكي از اين روشها تجربه همكاري شديد بين افراد است. در يك تجربه معروف كه بيش از 40 سال قبل توسط مظفر شريف روانشناس اجتماعي انجام شد، گروه هاي پسر 11 و 12 ساله در يك كمپ دور هم آمدند. در ابتدا، آنها به صورت اتفاقي به دو گروه تقسيم شدند. اين دو گروه از هم جدا نگهداري شدند تا محبت بين گروه شكل گيرد و از سوي ديگر، فعاليتهاي رقابتي بين دو گروه براي ايجاد كينه بين آنها انجام شد. بعد، براي اينكه بفهمد ايجاد فضاي لذت بخش به كاهش دشمني منجر مي شود، فعاليتهاي رقابتي تعطيل شد و پسرها براي انجام فعاليتهاي آرام مانند تماشاي يك فيلم سينمايي در كنار هم قرار گرفتند. در عمل دشمني ها افزايش يافت و درهر گوشه دعوايي رخ داد.

شريف فهميد كه چيز ديگري نياز است و آن شرايطي است كه پسرها را مجبور به همكاري با هم مي كند. بدين ترتيب، چند كار طراحي كرد. به عنوان مثال، يكي از خودروهايــــي كه بچه ها را به جايي منتقل مي كرد خراب شد و همه آنها مجبور بودند كه آن را به بالاي يك تپه هل دهند تا دوباره به حركت درآيد. به مرور زمان، شرايطي از اين دست، دشمني ها را كم كرد و در اواخر تجربه، تعداد پسرهايي كه مي گفتند با افراد گروه مقابل دوستان نزديك هستند به چهار برابر رسيد.

تجربيات شركتها در ايجاد چنين شرايطي مبتني بر همين قاعده آسيب پذيري روانشناسي است. چنين روشهايي مي تواند مشكل زا هم باشد، چون ابتكار هم لازم است لحظه اي كه چنين شرايطي ساختگي به نظر برسند، تاثير خود را از دست خواهند داد. چالش مديران، بر اين اساس، يافتن مستمر راههايي براي بهره گيري از اين مفهوم قديمي است.

تشديد علاقه ها
مديران براي بهره گيري موثر از افرادي كه بدون توجه به شرايط موردعلاقه هستند چه بايد بكنند؟ شايد بهترين روش براي بهره گيري از ويژگيهاي شخصيتي اين افراد ايجاد محورهاي تاثير است. اين محورها افرادي هستند كه به دليل علاقه مندي تعداد زيادي از افراد مي توانند فاصله هاي بين گروههاي مختلف كه در غير اين صورت نمي توانند تعامل كنند را كم كنند.

از اين افراد لزوماً به دليل مشابهت يا آشنايي با خود، خوشمان نمي آيد. به احتمال بيشتر، به دليل خواص شخصيتي، توانمنديهاي اجتماعـي، و خوبي آنها به آنها جذب مي شويم. چنين افرادي لزوماً بهترين بهره وري را ندارند (هرچند ممكن است داشته باشند و درواقع همان ستاره محبوب باشند). در اغلب موارد، به دليل زماني كه براي تعامل با ديگران صرف مي كنند، درواقع اندكي بهره وري كمتر نسبت به سايرين خواهند داشت. اما توانمندي آنان در ايجاد روابط مثبت كاري بين گروههايي كه در غير اين صورت گرايش به قطع ارتباط دارند، مي تواند براي موفقيت سازمان حياتي محسوب شود. مديران مي توانند چند كار براي افزايش بهره وري افراد انجام دهند.

الف - شناسايي. مديران دقيق مي دانند كه فردي در نقش محور تاثير در سازمان آنها وجود دارد يا خير. اما اغلب مديران دقت كافي براي ايجاد ابعاد احساسي كار و شناسايي افراد ندارند. يكي ازكاركنان بخش انفورماتيك شركتي را درنظر آوريد. وي فردي بود كه خرابيهاي زيرساختهاي شركت را اصلاح مي كرد. هرچند توان فني كمتري نسبت به ساير همكاران خود داشت، به گفته يكي از همكارانش، سدي بين كاربران شركت و مشكلات بود. چون همه او را دوست داشتند و مي توانست دغدغه ها و عصبانيت كاربران را تحمل كند و متخصصان رايانه را از كاربران جدا نگه دارد تا آنها بتوانند كار خود را انجــام دهند. بعداز اخراج او به دليل كاهش هزينه ها، كار وي بين افرادي كه توانمنديهاي فني بيشتر داشتند، تقسيم شد. نتيجه؟ به گفته يكي از همكاران فاجعه بود.

بايد توجه كرد كه اغلب براي يك مدير كه چند پله بالاتر قرار دارد شناسايي و ارزيابي ارزشهاي يك فرد مشكل خواهدبود. يك ابزار افزايش ارزشيابيهاي جامع افراد است كه شامل پرسشهايي درمورد خوش رفتاري افراد است. يك رويكرد نظام - منــــد ديگر تحليلهاي شبكه هاي اجتماعي ازطريق نظرسنجي هايي است كه در آن پرسشها چنان طراحي شده اند كه اطلاعات پيرامون روابط بين كاركنان و ساختار شبكه شكل گرفته را نشان دهند.

ب - از آنها مراقبت كنيد. حتي هنگامي كه يك محور تاثير، شناسايي شده است و ارزش آن در شركت مشخص است، اهميت كار شايد كمي نشده باشد. هنگامي كه در مورد محورهاي تاثير، صحبت مي شود، اعضاي يك گروه مديريت در يك شركت فناوريهاي نوين همه اعلام كردند كه طرف را اخراج كرديم. يكي از آنها گفت: حقيقت اين است كه همه او را دوست داشتند، و مي خواستند براي او كاري انجام دهند. ملاحظه مي شود كه ولو همه اذعان به نقش سازنده او داشته اند نتوانستند از خروج وي از سازمان جلوگيري كنند.

ج - آنها را در جاهاي راهبردي قرار دهيد. روشن است، شما علاقه مند به اتلاف توانائيهاي يك محور تاثير با قراردادن وي در شغلي كه ارتباط كمي با ديگران دارد نيستيد. چنين افرادي بايد در جايگاهي باشند كه افرادي از بخشهاي مختلف سازمان را كه در همكاري با هم مقاومت مي كنند به هـــم ارتباط دهند. محورهاي تاثير، در جايگاه هاي مركزي براي تلفيق نظرات جديد موثر خواهندبود. به عنوان مثال، فكر كنيد يك برنامه طراحي شده براي منتقل كردن روشهاي جديد يا قواعد در سطح يك سازمان تهيه شده است. افراد را چگـــونه براي مشاركت انتخاب مي كنيــد؟ آيا مديران را برمي گزينيد؟ آيا از ستاره ها بهره مي گيريد؟ آيا افرادي را انتخـــاب مي كنيد كه به آنها گوش مي دهند و اشاعه دهندگان خوب نظريه هاي جديد هستند؟

روي عوضي ها كار كنيد
عوضي هاي توانمند فرصتهاي از دست رفته سازمان هستند چون تجربيات آنها مورداستفاده قرار نمي گيرد. رفتار با عوضي ها آنقدر ناراحت كننده است كه همكاران به سادگي نمي توانند به آنها نزديك شوند. با اين افراد چه بايد كرد؟

1 - نقش آنها را دوباره ارزيابي كنيد: بهره وري فردي يك عوضي توانمند بالا است. اما او در بهره وري كل سازمان چه نقشي دارد؟ آيا به افراد كمـــك مي كند تا با او كار كنند يا كار را خفه مي كند يكي از بانكهاي سرمايه گذاري براي ورود به بازاري بسيار رقابتي فردي را استخدام كرد. متاسفانه آنچه اين مستخدم جديد را پديده اي در آن بازار كرده بود به بيگانگي بسياري نيز منجر شده بود. به مرور زمان، روشن شد كه رفتارهاي اين مستخدم جديد خلاف فرهنگ احترام و مؤدبانه اي بود كه براي شركت ارزشي ديرينه بود. پس چه بايد كرد؟

2 - رفتار خوب را پاداش دهيد و رفتار بد را مجازات كنيد. اگرنقش عوضي توانمند چشمگير است، شايد ارزش داشته باشد تا او را به ستاره اي قابل تحمل تبديل كنيم (ولو ستاره دوست داشتني نشود). تغيير رفتار افراد بالغ هيچگاه كاري ساده نيست ولي برخي كارها شدني است. عوضي هايي كه مي توانند تو دل برو باشند - اما ترجيح مي دهند تا هنگام لزوم چنين باشند - ممكن است به محركهايي واكنش نشان دهند. مستخدم جديد بانك سرمايه گذاري از جمله اين افراد بود. او مي توانست در حضور مشتريان تو دل برو باشد اما نمي توانست همكاران را به خود جلب كند. بنابراين، هنگامي كه زمان ارتقاي وي رسيد، بانك او را ارتقا نداد.

3 - مربي باشيد. هرچند اين فرد مي توانست استعفا دهد و توانمنديهاي درآمدزاي خود را به جاي ديگري ببرد، او چنين نكرد. رئيس او جايگاه مربي را انتخاب كرد و رفتارهاي بد او را به او تذكر داد و صبر نكرد تا يك سال بعد هنگام ارزشيابي سالانه چنين كند. رئيس در تشريح جزئيات و نحوه رفتار مخرب او موثر بود و اطلاعاتي كه به او داد كه فردي با ساختار رواني وي آنها را به خوبي درك مي كرد. درنهايت نيز وي سال بعد ارتقا يافت.

(متاسفانه هميشه افـــرادي هستند كه موردعلاقه قرار نمي گيرند چون از لحاظ اجتماعي ناتوان هستند و احتمالاً هيچگاه نمي توانند تو دل برو باشند. براي آنها، آموزش توانمنديهاي تعامل انساني به جاي مربيگري مبتني بر محرك و انگيزه مي تواند ترجيح داده شود).

تغيير جايگاه. اگرافراد موردعلاقه مي توانند سازماني را با ايفاي نقشهاي خاص ارتقا بخشند، عوضي هاي توانمند احتمالاً هنگامي موثرند كه مستقل، كار كنند.

روشن است كه موردعلاقه بودن بدان معني نيست كه فرد براي سازمان ارزشمند است. همه مــــا فردي را مي شنــاسيم كه سايرين به آنها علاقه مندند اما بهره وري آنها به صورت مستمر نامناسب است و درنهايت نيز همكاران ايشان از آنها متنفر مي شوند چون به طور دايم كار خود را انجام نمي دهند. ما همه همكاري را كه رابطه ايجاد كرده و بعد اين رابطه در چارچوب سازماني به بن بست مي رسد را مي شناسيم.

با اين همه، اشتباه گرفتن فردي با بهره وري بالا ولو اينكه از دانش وي به هيچ صورت استفاده نشود، ممكن است. مديران بسياري هستند كه نمي توانند مزاياي فرد موردعلاقه در سازمان را بفهمند چون اين مزايا در ازاي كاهش بهره وري ايجاد مي گردند. ايجاد فضايي كه در آن افراد به هم علاقه مند مي شوند كمك مي كند تا همه كاركنان با شادماني بيشتر و بهره وري بالاتر كار كنند و اين امر تشكيل شبكه هاي اجتماعي قوي را ممكن مي سازد.